TEORÍA DE LA
ADMINISTRACIÓN
-LOS
FUNDADORES-
II
PARTE
I.
INTRODUCCIÓN
n cualquier campo de la
actividad humana, suele denominarse «clásico» a aquel exponente que llega a ser
considerado como un modelo prototípico. Así, en el arte son clásicos los escritores representativos
de una determinada corriente literaria o los pintores cuando representan un
movimiento pictórico, los arquitectos, los cineastas, etc. En la ciencia, son
clásicos los aportadores de descubrimientos o hallazgos que han marcado huella
y que han inaugurado nuevos paradigmas
epistemológicos. La administración no es un caso extraño y tiene sus autores clásicos.
En administración son clásicos
todos los autores de la denominada administración
científica desarrollada principalmente por los ingenieros, encabezados por
el más famoso de todos ellos: Frederick Winslow Taylor, quien es reconocido en
la literatura administrativa como «el padre de la administración científica».
No obstante, la administración desarrollada por éstos fue una administración ad hoc a los procesos productivos y por lo tanto, se trató de una
administración para la manufactura, para la industria, y no necesariamente para
las organizaciones en general, aunque indudablemente muchos de sus principios
son aplicables in extenso.
Así, podemos decir que todos los autores -ingenieros-, de la administración científica hicieron
hincapié en el trabajo realizado por
los obreros y operarios en las líneas de producción y si bien es cierto que
este enfoque era necesario, dadas las circunstancias creadas por la revolución
industrial y el apogeo de la tecnología, no menos cierto es que fue un enfoque insuficiente, puesto que las
organizaciones necesitaban también ser dirigidas
y conducidas como tales hacia el logro de sus propios fines. De esta
manera, surge en Francia, hacia 1916, la llamada teoría clásica de la administración, encabezada por Henri Fayol.
Pero ¿cuáles son las diferencias específicas entre la administración científica
y la teoría clásica?
Si bien ambas buscaban la eficiencia como finalidad última, lo que
las distinguía era que la administración científica lo hacía a través de la
«organización racional del trabajo» y la teoría clásica partía del todo organizacional, es decir, de la
estructura como tal, con la idea de garantizar la eficiencia de todas las partes involucradas, órganos
(departamentos, secciones, talleres, oficinas, etc) y personas (directores,
gerentes, operarios, etc). En este sentido, Chiavenato ilustra perfectamente la
idea cuando afirma:
“El microenfoque,
al nivel individual de cada operario con relación a la tarea, se amplía
enormemente a nivel de la organización como un todo en relación con su
estructura organizacional. La operación por la estructura de la organización
como un todo, constituye sin duda, una sustancial ampliación del objeto de
estudio de la TGA.”
De esta manera, la obra de
Henri Fayol viene a complementar la
de Taylor y las dos corrientes identificadas así por los tratadistas
contemporáneos, la «administración científica» y la «teoría clásica»,
constituyen dos enfoques que, una vez agregados, representan hoy en día una
visión organizacional que logra integrar los dos niveles de acción de las
empresas: el trabajo y la estructura. Sin embargo, por supuesto, aún falta el
elemento humano de la administración,
elemento que más tarde vendría a reportar la denominada escuela del
comportamiento o del «humano relacionismo».
II. HENRI FAYOL Y LA TEORÍA CLÁSICA
l ponente por excelencia
de la teoría clásica es Henri Fayol (1841-1925), un ingeniero francés que en
1916 publicó su Administration
Industrielle et Générale en un boletín de una asociación industrial de
Francia. Este libro es el resultado de más de 50 años de observación, estudio y
práctica de la actividad administrativa en las empresas. Fayol se graduó en
ingeniería de minas a los 19 años de edad, ingresó a una empresa metalúrgica y
carbonífera en la que pasó toda su carrera de negocios y de la que se retiró
como director gerente casi a los 70 años de edad. Dedicó sus últimos años de
vida a promover la idea de que los principios administrativos pueden y deben
aplicarse a todas las formas de
organización humana y no sólo a los negocios e industrias.
El análisis
fayoliano se centró, en principio, en la observación
de los procesos de la unidad de mando y luego en la idea de que es posible
visualizar la administración como un proceso,
hoy llamado «proceso administrativo» y que consta de:
1) Previsión,
2) planificación,
3) organización,
4) dirección,
5) control y
6) coordinación.
Tal proceso administrativo
esta dominado por principios de validez
universal y es, asimismo, perfectamente susceptible de ser enseñado. Tales
principios, cuyo número es ilimitado, pero
que Fayol enumera en 14, por ser “los que he tenido que aplicar con la mayor
frecuencia”, son de
vigencia universal y el autor los enlista de la siguiente manera:
1. División
del trabajo.
2. Autoridad
y Responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de
mando.
5. Unidad de
dirección.
6. Subordinación
de los intereses particulares a los intereses generales de la organización.
7. Remuneración
de personal.
8. Centralización.
9. Jerarquía
o cadena escalar.
10.Orden.
11.Equidad.
12.Estabilidad
en el cargo.
13.Iniciativa.
14.Espíritu
de cuerpo.
Fayol también identificó
las funciones de la empresa,
enumerándolas en 6, a saber:
1) funciones
técnicas,
2) comerciales,
3) financieras,
4) de
seguridad,
5) de
contabilidad y
6) funciones
administrativas.
La metodología de análisis de Henri Fayol es por demás lógica y
ordenada; su análisis de la administración, desde la junta directiva hasta los
niveles operativos de la empresa (de arriba hacia abajo),
fue una novedad cuando se conoció, por cierto tardíamente en los Estados
Unidos, en donde no fue sino hasta 1950 que su obra se tradujo y se difundió,
cuando ya Taylor había conquistado las mentes de los principales industriales y
administradores norteamericanos. Incluso en su natal Francia, Fayol no fue
entusiastamente aceptado o comprendido en su época. ¿Por qué Fayol, cuya
filosofía administrativa era tan firme, fue ignorado tanto en Francia como en
los Estados Unidos? Claude S. George Jr., nos cuenta la historia:
“Un
famoso ingeniero francés, Charles de la Poix de Fréminville, se impresionó
tanto con Taylor y su obra que después de conocerlo en 1912, le hizo una enorme
propaganda a la administración científica de Taylor por toda Francia. Fue tan
efectivo Fréminville que casi el sólo inició un movimiento de la administración
científica. Además, de esta base, los franceses se asombraron ante la rapidez y
eficiencia con que las tropas americanas construían muelles, embarcaderos,
ferrocarriles, etc., necesarios para la Primera Guerra Mundial. Debido a las
enseñanzas previas de Fréminville, los franceses ya tenían una palabra para
esta enseñanzas -taylorismo- y por orden del Ministro de Guerra francés,
Georges Clemenceau, todas las plantas bajo su control debían estudiar e
instalar los métodos de Taylor.”
EL
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN EN H. FAYOL
Para Fayol, la función
administrativa tiene su única manifestación a través de los miembros de la
organización, lo que él llamaba el cuerpo
social y se expresa por medio de las acciones de prever, planificar,
organizar, dirigir, controlar y coordinar. Si las demás funciones ponen en
juego el material y las máquinas, la función propiamente administrativa opera
sólo sobre el personal.
De esta manera, Fayol piensa que “la perfección y buen orden de trabajo del
cuerpo social descansa sobre cierto número de condiciones denominadas
indistintamente principios, leyes, reglas”.
LOS
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
En realidad, el autor
prefiere usar el término “principios”,
pero disociándolo de toda rigidez, ya que en asuntos administrativos no existe nada rígido ni absoluto, pues
todo es cuestión de proporción y de
conceder una aceptable tolerancia a
las diferentes y mutables circunstancias que presentan tanto los trabajadores
como el resto de los elementos de la organización. Por ello, es cosa de saber
cómo usar los principios, lo que constituye un arte difícil que requiere inteligencia, experiencia, decisión y sentido de la proporción.
Para Fayol, la proporción,
es decir, el tacto para saber aplicar y decidir qué acción tomar en determinado
momento, esta integrada por la discreción
y por la experiencia y es uno de
los atributos principales del administrador. Por otra parte, los principios
administrativos son ilimitados, ya
que toda regla o procedimiento administrativo que fortalece el cuerpo social o que facilita su funcionamiento, ocupa un lugar entre los
principios, mientras la experiencia confirme su merecimiento.
Una de las principales críticas que se han hecho a la
administración científica y a la clásica, es que sus propuestas de «principios»
no encajan en el orden típico de los principios propiamente científicos. El
carácter prescriptivo de los
principios administrativos es precisamente el de servir como «guías
orientadoras de la acción» de los ejecutivos y administradores. Son, si se
quiere, de naturaleza indicativa y el
mismo Fayol se encarga de confirmarlo. Por esta razón, los principios
administrativos no son científicos en sus fines, aunque sean resultado de la
observación y el registro, es decir, aunque sean empíricos.
LA
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA EN FAYOL
Desde el punto de vista conceptual,
dos importantes contribuciones de Fayol fueron: 1) la noción de proceso
administrativo y 2) la idea de funciones de la empresa.
La actividad industrial, para Fayol, se resume en 6 funciones -ya
indicadas líneas arriba-. De estas funciones, la administrativa es considerada por el autor como la más
importante y contiene a la planificación, la organización, la dirección, la
coordinación y el control. Estas funciones de la administración las expone de
la siguiente manera:
LA
PLANIFICACIÓN.
Consiste en examinar el futuro y elaborar un plan de acción.
LA
ORGANIZACIÓN.
Consiste en construir una estructura dual
(material y humana) para conseguir los fines. El organizador, -es decir, el
administrador-, tiene aquí 16 responsabilidades administrativas que cumplir:
1. Asegurarse
que el plan está juiciosamente preparado y estrictamente llevado a cabo.
2. Ver que
la organización humana y material sea consistente con los objetivos, recursos y
requisitos de la empresa.
3. Establecer
una autoridad única, creativa, energética y competente.
4. Armonizar
actividades y coordinar esfuerzos.
5. Formular
decisiones claras, distintas y precisas.
6. Establecer
una eficiente selección de personal -cada departamento debe estar encabezado
por un hombre competente y enérgico-, cada empleado debe estar en el lugar en
el que pueda brindar el mayor servicio.
7. Definir
claramente las funciones.
8. Estimular
el gusto por la iniciativa y la responsabilidad.
9. Recompensar
de manera justa y apropiada los servicios rendidos.
10.Usar
sanciones contra fallas y errores.
11.Vigilar
que se mantenga la disciplina.
12.Asegurar
que los intereses individuales sean subordinados al interés general.
13.Poner
especial atención a la unidad de mando.
14.Supervisar
tanto el orden material como el humano.
15.Tener
todo bajo control.
16.Luchar
contra el exceso de reglas, controles burocráticos y papeleos.
EL
MANDO. Esta
función administrativa consiste en el mantenimiento de la actividad entre el
personal de la organización. El administrador, en tanto sujeto que manda, debe,
según Fayol:
1. Tener un
conocimiento completo de su personal.
2. Eliminar
al incompetente.
3. Estar
bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a sus
empleados.
4. Dar un
buen ejemplo.
5. Conducir
auditorías periódicas de la organización y usar diagramas representativos para
estimularlo. Fayol enfatizó en alto grado las “cartas de organización” u organigramas.
6. Unir a
los asistentes del jefe a través de conferencias en las cuales se proveería
unidades de dirección y fijación de objetivos.
LA
COORDINACIÓN.
Consiste en la cohesión, unificación y armonización de toda la actividad y el
esfuerzo.
EL
CONTROL.
Consiste en constatar que todo haya sido efectuada en conformidad con el plan y
el mando establecidos.
La teoría de Fayol, conocida en la literatura como teoría clásica, fue la primera
explicación completa presentada de la administración. Incluía principios,
elementos, procedimientos y técnicas probadas -todas basadas en la experiencia
práctica del autor-. Dice Claude S. George que “la gran similitud entre su
teoría y el pensamiento contemporáneo es suficiente evidencia de su
aplicabilidad y verdadero valor”.
No obstante, si bien es cierto que el fayolismo supera al taylorismo en forma y
fondo, también hay que admitir que aún se encuentra ausente el componente humanorelacionista, factor que más tarde
habría de ser aportado por Elton Mayo a partir de su famoso experimento de
Hawthorne.
III. OTROS EXPONENTES DE LA TEORÍA CLÁSICA
s evidente que la teoría
clásica está fuertemente dominada por la figura y la personalidad de Henri
Fayol. No obstante, éste no es el único aportador importante al pensamiento
administrativo, pues muchos otros gerentes y consultores en administración escribieron
animosamente motivados por el análisis en la estructura,
es decir, por el estudio de los componentes y las interrelaciones entre los
integrantes de la organización: las funciones, la autoridad, la
responsabilidad, la línea, el staff, el mando o liderazgo y la comunicación, la
centralización y la descentralización, etc. Uno de los autores más citados en
la literatura es Chester I. Barnard, de quien hablaremos a continuación.
CHESTER IRVING BARNARD
Barnard inició donde Henri
Fayol terminó, pues no sólo creía que los principios administrativos podían ser
aplicados a cualquier tipo de organización en cualquier terreno, sino también
lo demostró en la práctica.
¿Quién fue Chester I. Barnard?
Barnard inició su carrera en organizaciones de negocios y la
desarrolló en organizaciones gubernamentales (públicas); también trabajó en
organizaciones no lucrativas (educativas y filantrópicas) y en todas ellas tuvo
éxito, pero sobre todo lo obtuvo como presidente de la New Jersey Bell Telephone Company desde 1927 hasta 1948 y como
presidente de la Fundación
Rockefeller y la Junta General de Enseñanza, desde 1948
hasta su retiro en 1952. Músico y pianista relevante, fue también presidente de
la Bach Society. Durante la Segunda
Guerra Mundial, fungió como presidente, en los EE.UU, de las Organizaciones Unidas de Servicios,
trabajo que según él fue “la tarea más difícil de organización en mi
experiencia”. Aquí, Barnard demostró que sus doctrinas y prácticas
administrativas eran perfectamente aplicables en todo tipo de organizaciones.
Empero, Chester I. Barnard era mucho más que un directivo de éxito
y prosperidad, pues con su mente intelectual evidenció sus aptitudes promotor y
de precursor del fundamento filosófico de la administración, y al hacerlo se
adentró en el estudio y aplicación de la sociología, la psicología y el
razonamiento abstracto. Su texto básico y a la vez su obra maestra es The Functions of the Executive, libro
que constituye un ejemplo del impacto de la sociología en la administración.
Otro escrito capital de Barnard es Organization
and Management, obra en la cual desarrolla una concepción básica en el
pensamiento administrativo contemporáneo: la
Naturaleza del Mando, en el cual resume lo que él considera el “factor
clave en la actividad organizadora”.
En The Functions of the
Executive, Barnard aborda temas que constituyen asuntos indispensables en
los textos modernos de administración. Por ejemplo, en el capítulo XII explora
la teoría de la autoridad, la cual considera “inherente a la unidad de
organización simple”.
Pero también trata de la comunicación
y de sus canales formales e informales, del sistema de coordinación en las
organizaciones y de la asesoría y el staff, entre otros importantes asuntos.
Sostiene en esta obra su premisa básica: “La organización es un sistema de
actividades conscientemente coordinadas, en la cual el ejecutivo es el factor
más estratégico”. Esta importancia estratégica fundamental del ejecutivo se da
por las tres funciones que realiza:
1. La
función de proveer un sistema de comunicación para los sistemas cooperativos.
2. La
función de promover la adquisición de los esfuerzos necesarios para la
operación del sistema.
3. La
función de formular y definir los objetivos o propósitos del sistema.
Barnard intuye, de manera
clara y anticipada a todos los demás exponentes del pensamiento administrativo,
que un ejecutivo, más que mandar, lo que realmente debe hacer es obtener la cooperación de su gente y que para obtener esta cooperación es preciso que
ocurran las siguientes condiciones:
·
Que el individuo entienda
la orden que recibe.
·
Que el individuo la asuma como consistente con los
propósitos de la organización.
·
Que el individuo crea que la orden que recibe es
compatible con sus propios intereses.
·
Y que, además, considere que la puede efectivamente
cumplir.
Barnard comenzó con el
individuo, siguió con la empresa como estructura y finalizó con las funciones
ejecutivas. The Functions of the
Executive es una obra altamente
significativa en la literatura administrativa; la escribió después de los
trabajos de Elton Mayo y sus seguidores de la psicología del trabajador. De
modo rigurosamente científico, el autor formuló una estructura lógica de
definiciones y conceptos, aplicando nociones sociológicas a la administración
de las organizaciones.
En La Naturaleza del Mando,
Barnard postula que es necesario que los administradores o dirigentes se eduquen para ejercer el mando,
función que considera por demás delicada. Es necesario preparar auténticos jefes, individuos que reconozcan la
trascendencia de influir en el comportamiento de terceras personas, de la
gente, pues. Para Barnard, es necesario identificar lo que él llama «la
conducta de mando» en términos de poder identificar ¿qué es lo que hacen los jefes
cuando mandan? Entonces, el autor concluye que el trabajo de mandar implica:
·
Determinar objetivos.
·
Manipular los medios.
·
Controlar el instrumental de acción.
·
Y estimular la acción coordinada.
Una idea sobresaliente en
Barnard es que él habla ya de que los mandantes tienen, más que subordinados, seguidores, noción que es muy propia de
las teorías modernas del liderazgo situacional. En este sentido, Barnard
aconseja que los administradores deben identificar «las condiciones del mando»,
las cuales pueden ser estables. Éstas pueden ser también complicadas y de una
escala muy grande, que a pesar de todo pueden estar libres de «cambios
violentos» o de «incertidumbres extremas», en cuyo caso la conducta de los
jefes puede ser tranquila, cauta, reflexiva y anticipadora de exigencias
futuras (¿proactiva?). De tales condiciones de contexto, Barnard intuye la
posibilidad de postular estilos
diferenciados de ejercer la autoridad.
La obra de Chester Irving Barnard es por demás relevante en la
evolución del pensamiento administrativo; sus ideas le imprimen a la
administración ese carácter propio de la dirección,
del mando y del liderazgo. Claude S.
George, afirma que “Barnard ha tenido el impacto más profundo en el tema
complejo de la organización humana que cualquier otro contribuyente en el continuum del pensamiento
administrativo”. Sus aportaciones son, hoy en día, parte del
lenguaje cotidiano de los administradores.
LYNDALL
F. URWICK
Urwick nació en 1891 y fue
coronel del ejército inglés; más tarde se dedicó a la industria y fue
presidente de la Urwick Orr and Parteners
Ltd, empresa dedicada a la consultoría en administración. Junto con otros
partidarios de la «teoría clásica» Urwick recopiló, sistematizó y divulgó todo
un conjunto de conocimientos sobre administración, integrados en una especie de
fisiología de la organización. Algunas de sus obras son Papers on the Science of Administration, The Making of Scientific
Management, Management in British Industry, The Hawthorne Investigations, A
Short Survey of Industrial Management.
El mayor
mérito del británico Lyndall Urwick fue el de haber consolidado los conceptos y
principios desarrollados por Fayol. En su conocida obra The Management Elements (1943), expone sus ideas acerca de los
principios y del proceso administrativo, siempre tomando a Henri Fayol como
esencial punto de referencia.
Así, los elements del
Management son:
1. Investigación.
2. Previsión.
3. Planeamiento.
4. Organización.
5. Coordinación.
6. Mando.
7. Control.
En la literatura
administrativa, luego de los trabajos
de Fayol, son muy abundantes las propuestas acerca del número y naturaleza de
los elementos del proceso administrativo. La afluencia de autores que comentan este tema es tal, que prácticamente no hay
un criterio único que nos indique por qué razón deberíamos hablar de
«planeación» y no de «previsión», por ejemplo. En el caso específico de Urwick,
ocurre un desdoblamiento del primer elemento de Fayol (la previsión) y la
expresa en tres elementos: investigación, previsión y planeamiento. Es claro
para la mayoría de nosotros, que todo proceso de planeación implica la
actividad de investigar y de prever. Entonces ¿en base a qué argumentos se
separa la función planeación en dos o
tres elementos más? Este es el punto de discusión.
Para Urwick, una empresa
gira en torno a su organización, no alrededor de las personas. Esta idea ha
tenido un gran impacto en la técnica organizacional de nuestros días, puesto
que en realidad cuando se dice que un administrador “organiza”, lo que
efectivamente hace es dividir el trabajo, lo agrupa y lo asigna a unidades organizacionales denominados
«puestos, mesas, secciones, oficinas, departamentos, áreas, jefaturas,
gerencias, direcciones, divisiones», entre otros esquemas de agrupación de
trabajo (funciones, actividades, tareas, procedimientos, etc). Esta idea
confirma la impersonalidad del puesto y del resto de las unidades orgánicas de
una estructura. Se organiza el trabajo, no a la gente. De ahí la sentencia de
Urwick: “Un esquema lógico de organización debe estar basado en principios
establecidos a largo plazo que tengan prioridad sobre las personas”.
Una ligera interpretación de las ideas de nuestro autor,
inclinaría nuestro juicio a considerar que éste desprecia el factor humano. Sin
embargo, esta sería la apreciación más falsa y errónea acerca del pensamiento
administrativo de Lyndall F. Urwick, puesto que si bien la teoría clásica está
centrada en la estructura, es decir,
en la organización, no deja de
reconocer que el trabajo es, finalmente, realizado por la gente.
Urwick aborda también el asunto de los principios, tema que no deja de estar presente en los autores
del enfoque clásico y que de hecho constituye la parte medular en el énfasis de
asignarle a la administración un carácter científico. Al respecto, como hemos
dicho, Urwick se preocupó en divulgar los puntos de vista de los autores
clásicos de su época. Son 4 los enunciados que él propone:
·
Principio de la especialización: una persona, al realizar
una sola función, logra desarrollar habilidades y destrezas en su ejecución que
la hace más eficiente en el desempeño de sus tareas. Este principio da origen,
en la concepción de Urwick, a los esquemas organizacionales de línea, staff y funcional, tan mencionados por
los administradores contemporáneos. Son los especialistas staff quienes deben coordinar las especializaciones. En el fondo,
se trata de un comentario al principio de la división del trabajo esbozado por
Adam Smith desde el siglo XVIII.
·
Principio de autoridad: en toda estructura organizacional
deben existir claras y definidas líneas de autoridad; líneas reconocidas y
aceptadas por todos, desde la cima de la organización hasta la base.
·
Principio de amplitud administrativa (span of control).
Este enunciado destaca la idea clásica del tramo
de control: un superior no debe tener bajo su mando más que un número
definido de subordinados. Graicunas habría de desarrollar mejor esta idea, que
en esencia destaca que no solo se trata de que el superior supervise el trabajo
de sus subordinados, sino de que también esté atento a las múltiples
interrelaciones que se dan entre éstos y entre éstos y el jefe.
·
Principio de la definición. Aquí, Urwick enfatiza la
necesidad de que los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada puesto
o cargo, así como sus relaciones con los otros puestos, deban se claramente definidos por escrito y comunicados a
todo el personal de la empresa.
Finalmente, debemos
concluir que la obra de Lyndall F. Urwick puede sintetizarse en el siguiente
pensamiento de Claude S. George, Jr: “Suele suceder que las personas que
expresan la teoría correcta en el tiempo apropiado, hacen una mayor
contribución que el pionero cuyas ideas no fueron tomadas en cuenta porque eran
demasiado avanzadas para su época. Es así como Urwick ha servido al continuum de la administración.”
LUTHER
GULICK
La proposición original de
Fayol, respecto de los elementos de la administración (las funciones del
proceso administrativo), fue alterada
por Urwick y luego por Gulick, quien en sus Notes
on the Theory of Organization, aparecidas en Papers on the Science of Administration, propone siete elementos de
la administración, los cuales a su vez constituyen las «funciones del
administrador». Así, Gulick, para muchos el autor más erudito de la teoría
clásica, considera los siguientes componentes del quehacer administrativo:
1. Planeamiento.
2. Organización.
3. Asesoría.
4. Dirección.
5. Coordinación.
6. Información.
7. Presupuestación.
El planeamiento es, en Gulick, la función administrativa que consiste
en trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos
para hacerlas. El planeamiento busca identificar las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos de la organización.
La organización establece la estructura formal de autoridad creando e
integrando simultáneamente las subdivisiones de trabajo necesarias. La
organización busca definir y coordinar el trabajo, es decir, las funciones
requeridas para alcanzar los objetivos.
La asesoría, función que aparece aquí como una novedad, es para Gulick
la función de preparar y entrenar el personal creando y manteniendo las
condiciones ideales para el correcto desempeño del trabajo.
A la dirección le corresponde el continuum
decisorio; es decir, la constante toma de decisiones y la habilidad para
convertirlas en órdenes e instrucciones específicas y generales. Gulick le
otorga al director el papel de líder, más que de jefe. En consecuencia, la
dirección es liderazgo, el cual es considerado como la fuerza motriz capaz de
hacer funcionar a la organización.
La coordinación es, ante todo, un deber orientado a establecer el
sistema de relaciones entre las partes del trabajo; es decir, coordinar es
relacionar las unidades organizacionales en un todo integrado y armónico.
La información o “reporting” es el esfuerzo de mantener informados a
los subordinados acerca de todo lo que sucede en la organización. Informar
supone la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.
Los fluidos de información constituyen para la organización, lo que la sangre
para el organismo, de ahí la necesidad de que las organizaciones deban
incorporar a sus estructuras adecuados «sistemas de información» para mantener
su correcto funcionamiento.
La presupuestación o “budgeting” es también una novedad aportada por
Gulick a lo que tradicionalmente se conoce como «funciones» de la
administración. Presupuestar es todo lo que se dice respecto a la elaboración,
ejecución y fiscalización de previsiones, o sea, la presupuestación es el “plan
fiscal”, la contabilidad y el control.
En realidad, los denominados «elementos de la administración» son
una aportación de los autores de la teoría clásica, y parecen ser su tema
favorito. La teoría administrativa contemporánea ha clasificado dichas ideas en
una agrupación conceptual llamada proceso
administrativo, que tiempo después dio lugar a la escuela del proceso
administrativo, tema constante en la teoría clásica, como también son temas
permanentes de esta teoría los que se refieren al mando, la autoridad, la
coordinación y la responsabilidad. Entre muchos otros autores, Mary Parker
Follet destaca como especial tratadista de estos asuntos.
MARY
PARKER FOLLET
Estudiosa de las ciencias
políticas, de la filosofía y del derecho, nacida en Boston en 1868 y con estudios en Inglaterra y en Francia,
Mary Parker se dedicó a establecer una filosofía administrativa basada en que
“cualquier sociedad duradera, cualquier sociedad productiva, debe estar fundada
en el reconocimiento de los deseos motivacionales del individuo y del grupo.”
Para Parker Follet, puesto que la autoridad es un acto de subordinación ofensivo a las emociones
humanas, no puede en consecuencia ser una adecuada base para la organización cooperativa,
por lo que es necesario que las personas sean motivadas exactamente por las
mismas fuerzas que motivan sus tareas y placeres fuera de su trabajo. De esta
manera, la autora señala que el problema básico de los administradores, tanto
en organizaciones de negocios como de cualquier otro tipo, es armonizar y
coordinar los esfuerzos del grupo para obtener el más eficiente esfuerzo en la
realización de cualquier trabajo. Por consiguiente, el poder, el liderazgo y la autoridad deben ser conceptos dinámicos
y no estáticos; no deben ser herramientas pesadas que sólo agobian “a los
administradores”.
Mary Parker Follet, pese a no ser administradora sino trabajadora
social, dejó textos interesantes que nutren la disciplina con conceptos clásicos en administración. Dedicada a
la consultoría sobre temas relacionados con las relaciones personales y de
grupo, sus célebres conferencias, compiladas por Urwick, son lectura obligada
para los administradores contemporáneos. En ellas, la autora esboza verdades tan
profundas como prácticas y sencillas. Por ejemplo, con preguntas tan agudas
como «¿el poder, es poder sobre o
poder con?» «¿es la autoridad una
posición social o una fuerza integradora?» «¿es la autoridad inherente al medio
ambiente porque proviene de las leyes de la situación, o es conferida y
reforzada desde fuera?» Estas cuestiones, ampliamente comentadas en Los Elementos esenciales del Mando
(1933), aportan profundas reflexiones sobre la naturaleza esencial de una de
las principales funciones de los administradores: la de dirigir.
Parker Follet sostiene que:
“...es de gran importancia reconocer que el
mando se encuentra algunas veces en un lugar y otras en otro ... ( )... y que
el error de pensar que el mando descansa totalmente sobre la personalidad,
radica probablemente en el hecho de que el jefe directivo no es sólo un jefe de
hombres, sino de algo que estamos aprendiendo a llamar la situación total.” Agrega: “El jefe es, entonces, el que puede
organizar la experiencia del grupo, sea el pequeño grupo del jefe de sección,
el grupo más grande del departamento o toda la fábrica que puede organizar la
experiencia del grupo y obtener así toda la energía del mismo. El jefe forma el
equipo: Esto es fundamentalmente la calidad del mando: la capacidad de organizar
todas las fuerzas existentes en una empresa y hacerlas servir a un fin común.”
Para la autora, la
coordinación es la esencia de la
administración y se trata de una función que se nos presenta con cuatro
facetas:
1. Coordinación
por contacto directo con las personas involucradas.
2. Coordinación
como un proceso continuo.
3. Coordinación
encontrada en las etapas iniciales de una empresa.
4. Coordinación
como relación recíproca de todos los aspectos de una situación.
El trabajo de consultoría
de Mary Parker Follet sirvió para canalizar a los hombres de negocios y aún a
los políticos, sus ideas revolucionarias acerca del trabajo humano en las
organizaciones. De hecho, Parker Follet es pionera en el reconocimiento del
“concepto de grupo” como un nuevo principio de asociación para educar a los
hombres a “vivir juntos en armonía”. Por otro lado, habrá que decir que Elton
Mayo habría de confirmar sus aseveraciones, precisamente con sus hallazgos
experimentales de Hawthorne. También será necesario sostener que sus trabajos
marcaron las líneas de frontera entre la rigidez mecanicista tayloriana y el
enfoque humanorrelacionista de los psicólogos de la organización.
JAMES
D. MOONEY
Mooney es un autor poco
conocido; sin embargo, es uno de los exponentes más preocupados en el análisis
de los tópicos organizacionales. Él sostiene, por ejemplo, que los principios
de la organización empleados por todos los grandes líderes a través de la
historia, son esencialmente los mismos. Esta tesis suya le condujo a investigar
en todas las fuentes disponibles, el trabajo directivo de los grandes caudillos
históricos tales como Alejandro el Grande, Julio Cesar e incluso Aristóteles.
Observó que el «principio de gradación» esta presente lo mismo en los ejércitos
que en las ciudades- estado y en la propia iglesia romana. Este principio dice,
según Mooney, que “todas las estructuras organizacionales firmes, están basadas
en un sistema de relaciones superior-subordinados, ordenadas en una jerarquía.
El trabajo de Mooney es típicamente clásico y estructuralista y en él precisa
el concepto de organización administrativa tradicional basada en jerarquías,
definiciones funcionales exactas de puestos y sistemas de coordinación.
Poco afecto
a mencionar el papel del elemento humano en la organización y muy centrado en
la idea del funcionalismo organizacional exacto y perfecto, el pensamiento de
Mooney se parece más al de Weber que al de Fayol. En sentido estricto, Mooney
veía a la organización como un aparato que debía operar de manera muy semejante
a como lo hacen los relojes, cada quien en su lugar realizando las funciones
precisas que le corresponden. Sin mencionar el término «burocracia», propuesto
por Weber, su modelo, clásicamente estructural, es un símil del modelo de
racionalización de la actividad colectiva.
El trabajo
de Mooney es, para Claude S. George Jr,
“un estricto enfoque ingenieril”, enfoque que centra la tarea del administrador
como aquélla que consiste en lograr “ que se hiciera el trabajo a través de
otros”.
CONCLUSIONES
La diferencia fundamental
entre los autores centrados en el eje del trabajo en la línea de producción y
los centrados en el eje de la estructura, es precisamente la idea de completud. En efecto, los ingenieros
crearon una administración más ligada a la ingeniería industrial que al
concepto moderno que hoy tenemos de la actividad directiva. Fueron los autores
clásicos, cuya cabeza más visible y famosa es Henri Fayol, los que avanzaron a
la construcción de una visión más amplia y completa no sólo de la
administración, sino en general de las organizaciones. Naturalmente, en este paper no son todos los que están ni
están todos los que son; no obstante, se trata de un intento de agrupar a los
ponentes más reconocidos.
Los temas favoritos de la denominada escuela clásica son los elementos de la administración, la
noción de proceso administrativo, la
idea de estructura como aparato
ligado y unido por la dinámica de la autoridad
y la responsabilidad, la coordinación, el mando o liderazgo, las
líneas de comunicación, entre otros.
Se trata de los mismos tópicos que algunos contemporáneos como Sergio Hernández
y Rodríguez y Nicolás Ballesteros Inda, suelen denominar “estructuralismo”.
En este sentido, a Henri Fayol habría que calificarlo también como
«el primer estructuralista», si atendemos a la idea de que fue él el primero en
abordar los temas que ligan y arman las construcciones organizacionales.
Cuauhtémoc
Molina García
Profesor
de Tiempo Completo
Facultad
de Contaduría y Administración
Universidad
Veracruzana
E-mail:
molina@edg.net.mx
Web sit: www.edg.net.mx/~molina
Gonzálo
Aguirre Beltrán s/n
Teléfonos
42-17-42 y 44 fax 12-22-98
Xalapa,
Enríquez, Veracruz.