LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
EL ENFOQUE HUMANO
Cuauhtémoc Molina García
I.
INTRODUCCIÓN
l administrador, cualquiera que sea su posición jerárquica en una
organización, es alguien que se ocupa de obtener resultados, tomar decisiones y
coordinar recursos. Los ejecutivos trabajan con recursos diversos tales como
los materiales y económicos, financieros, tecnológicos, informáticos,
información y conocimientos, entre otros. Todos estos recursos, sin embargo,
son creados por el hombre, de donde
se deduce que el recurso humano es el más importante en toda organización. Las
organizaciones son esencialmente gente,
gente con recursos propios tales como las actitudes, iniciativas, talentos,
motivaciones, anhelos, lealtades, entre otros valiosos atributos que
constituyen el «capital humano» de toda organización.
El trabajo de los
administradores es un quehacer esencialmente humano, tanto por su naturaleza como por sus fines. Por su
naturaleza porque es realizado por el hombre y entre los hombres; por sus fines
porque impacta desde luego en la condición humana. Administrar es una acción
cuyo agente activo y pasivo es el hombre mismo; es una tarea cuyo sujeto y
objeto es el hombre en colectivo, en grupo. La clásica definición que reza que
“administrar es obtener resultados por
medio y a través de las personas”, sintetiza, en pocas palabras, la razón
de que la literatura administrativa después de Taylor y de Fayol, se haya
ocupado tanto y tan profundamente del factor humano en la organización.
Hoy en día, se sabe que
poco más del 85% por ciento de los problemas en una empresa moderna, se deben
directa o indirectamente a las personas, es decir, tienen que ver con problemas humanos. Conflictos surgidos
por la ausencia de motivación y de liderazgo, de comprensión y de apoyo, de
estilos directivos que anulan la iniciativa, la creatividad y la natural
expresión de los talentos de la gente y que no hacen sino provocar insondables
estados de frustración, que a su vez generan conductas agresivas y evasivas,
que en mucho afectan la orientación al trabajo, a la eficiencia y a la
productividad. En México, nuestros problemas de corrupción, mal gobierno,
ineficiencia, holgazanería, improductividad, apatía y derrotismo, ausencia de
valores, de educación, violencia, crimen, agresividad, influyentismo,
prepotencia, importamadrismo, entre otros, además de ser problemas de
educación, son provocados por fallas humanas. Fallas que se originan en lo más
recóndito del alma y de la psique del
hombre.
Puesto que la materia
prima de la administración es el hombre, resulta claro que la teoría
administrativa desarrollada en torno al factor
humano, viene a complementar las aportaciones teóricas elaboradas alrededor
del «trabajo» y de la «estructura». Así, con la denominada Escuela del
Comportamiento Humano, se forma el triángulo básico que fundamenta al
pensamiento administrativo moderno.
II. EL ORÍGEN
DEL ENFOQUE HUMANO
os primeros conductistas surgieron para dotar a la administración
de una alternativa que viniera a enriquecer el planteamiento original de la
administración científica y de la teoría clásica. Varios teóricos iniciales
destacan en este esfuerzo. El psicólogo Hugo Münsterberg, la doctora Lillian
Gilbreth, la trabajadora social Mary Parker Follet
y George Elton Mayo, entre muchos más, quien con sus estudios en Hawthorne,
vino a evidenciar empíricamente hechos nunca antes reconocidos en el ámbito de
la administración de empresas, son sin lugar a dudas, la puerta de entrada al
mundo de la conducta y de las relaciones humanas, desde la perspectiva de la
psicología y las ciencias sociales.
El enfoque humanista
provocó una verdadera revolución conceptual
y actitudinal en la administración.
En el campo conceptual, revolucionó los enunciados y los principios básicos en
que se apoyaba el management que buscaba la eficiencia por la vía del trabajo
en la línea de producción y por la vía de la estructura. En el campo
actitudinal, el humanismo transformó la forma en cómo se concebía al hombre y
su trabajo, y por lo mismo, modificó los procesos de conducta directiva del
superior hacia sus subordinados. El énfasis en las personas creó un nuevo paradigma que sentó sus bases, en los
Estados Unidos, hacia los años treinta, pero que se empezó a formar desde los
estudios iniciales de Münsterberg en 1913. En el resto de los países, hubo que
esperar el paso de la Segunda Guerra mundial para dar paso al enfoque gerencial
que nos ocupa.
El enfoque humanista fue
posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, de manera muy especial
de la psicología, y de modo particular de la psicología del trabajo, también
llamada «psicología industrial». La psicología industrial nace orientada hacia
dos aspectos básicos, aspectos que también marcaron dos etapas de su
desarrollo:
1. El análisis del trabajo desde la
perspectiva de la adaptación del trabajador a éste, y ya no desde el punto de
vista del eficientismo ingenieril. El objetivo inicial de la psicología
industrial era la mera verificación de las características humanas requeridas
para el desempeño de un puesto determinado para, a partir de ahí, establecer
los mejores métodos de selección científica del trabajador adecuado al puesto
estudiado. La selección de personal, la orientación profesional, los métodos de
aprendizaje y capacitación para el trabajo, la fisiología del trabajo, el
estudio de los accidentes y la fatiga humana, son los tópicos clásicos de la
psicología industrial en esta etapa de su desarrollo.
2. La segunda etapa invierte la lógica de la
primera: se trata ahora de adaptar «el trabajo al trabajador». Aquí se destacan
los factores personales y sociales implícitos en el trabajo. Los temas
dominantes son ahora el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe,
el análisis de la motivación y los incentivos, el examen de los procesos de
comunicación y de las relaciones humanas dentro de la organización.
Los hallazgos de la psicología industrial cuestionaron fuertemente
los enunciados de la administración científica y de la teoría clásica y
contribuyeron a crear la «nueva mentalidad», el novedoso paradigma del
humanismo en la administración.
III. LOS AUTORES
DEL ENFOQUE HUMANO
l enfoque humano en la administración -centrado en las personas y
en su conducta-, tuvo y de hecho tiene, una enorme literatura representada por
la más amplia gama de autores formados en las ciencias sociales. Ensayistas como Morris Viteles (The
Science of Work), Kurt Lewin (A
Dynamic Theory of Personality), Vilfrido Pareto (The Mind and Society), Hugo Münsterberg (Psichology and Industrial Efficiency), George Elton Mayo (The Social Problems of an Industrial
Civilization), Abraham Maslow (Motivation
and Personality), Chris Argyris (Personality
and Organization), Fredrick Herzberg (The
Motivation to Work), Douglas McGregor (The
Human Side of Enterprise and The
Professional Manager), Rensis Likert (The
Human Organization: Its Management and Value), entre otros, no son sino una
pequeña muestra del gran entusiasmo que el enfoque humanista desató en la
teoría administrativa.
Veamos a continuación las aportaciones de algunos de ellos.
HUGO MÜNSTERBERG
Münsterberg (1836-1916), de origen alemán, fue un destacado médico
que obtuvo tiempo después su doctorado en psicología. En 1892, establecido en
Harvard, funda un laboratorio de psicología y desde luego empieza a buscar
aplicaciones prácticas para la psicología del trabajo. Sus hallazgos le llevan
a publicar su libro Psichology and
Industrial Efficiency (1913), en la que sostiene que los psicólogos podrían
ayudar a la industria en tres formas científicas básicas:
1.
Los
profesionales de la psicología pueden estudiar procesos de trabajo y encontrar
maneras de identificar individuos que mejor se adapten a tareas específicas.
Así, previo estudio de los contenidos de los puestos, la administración estaría
en mejores condiciones de identificar los patrones o perfiles ideales que los
candidatos a ocupar dichos cargos deberían tener. En consecuencia, la selección
de personal, la capacitación y muchas otras importantes decisiones en el campo
de la administración del recurso humano, podrían contribuir a mejorar la
estabilidad, la motivación y la eficiencia laboral.
2.
La segunda manera
científica en que la psicología puede ayudar a la industria consiste en
identificar las óptimas condiciones psicológicas bajo las cuales las personas
podrían desempeñarse con mayor eficiencia. Tales condiciones psicológicas son
tanto de naturaleza interna como externa. El ambiente físico y social de
trabajo contribuye a construir la atmósfera psicológica y emocional que hace
que los trabajadores se comporten mejor.
3.
Por último,
Münsterberg sostiene que la elaboración de estrategias capaces de influir en
los empleados de modo que sus intereses personales coincidan adecuadamente con
los de la empresa, se facilitaría gracias a los esfuerzos de la psicología.
En su obra, Münsterberg hace gala de referencias empíricas y de
ejemplos de aplicaciones que despertaron el entusiasmo y la imaginación de
cuantos le leyeron. De hecho, hay quienes sostienen que es él el fundador de la
psicología industrial, es decir, al estudio del comportamiento humano en los ambientes de trabajo.
LILLIAN MOLLER GILBRETH
La famosa señora Gilbreth (1878-1972) fue también una entusiasta
contribuyente del enfoque humanista en la administración. Esposa de Frank
Gilbreth, el destacado tratadista del enfoque científico tayloriano, no tardó
en darse cuenta de lo limitado que era pensar la gestión de empresas en el
nivel de las líneas de producción.
Para Lillian Moller, los procesos del trabajo
rutinario y mecanizado de las fábricas, eran una grave fuente de conflictos
humanos que indudablemente impactaban en varios frentes: la motivación, la
moral, las relaciones humanas interpersonales, el rendimiento, la fatiga, etc.
Mujer de costumbres conservadoras, adherida a una ética luterana de trabajo,
tuvo que encargarse de los 12 hijos, de entre los 2 y los 19 años de edad,
luego de la repentina muerte de Frank. Temerosa de que sus hallazgos carecieran
de credibilidad por ser mujer, hace publicar su tesis doctoral en psicología
bajo el nombre de L.M. Gilbreth, ocultando así su nombre Lillian.
La tesis, publicada con el título de Psichology
of Management (1914), fue una de las primeras obras que aplicaron la
psicología a las relaciones laborales en los ámbitos industriales.
Con Lillian Moller, la administración se define más
propiamente como ciencia; con la investigación de Elton Mayo, el rigor
experimental, con todo y sus deficiencias de diseño, penetra de lleno en la
disciplina administrativa y contribuye aún más a otorgarle el carácter de
cientificidad que Taylor quiso imprimirle. Lillian, a lo largo de sus 94 años
de vida, dejó una huella indeleble en la teoría de la administración.
GEORGE ELTON
MAYO
Y SUS ESTUDIOS
EN HAWTHORNE
Los estudios de la planta Hawthorne, de la Western General
Electric Company de Chicago, una empresa subsidiaria de AT&T, fueron
realizados durante el periodo comprendido entre fines de 1920 y principios de
1930. La Western Electric fabrica equipos y componentes telefónicos y en la
época en la que se realizaron los estudios, practicaba una política de personal
bastante flexible y muy orientada al bienestar de los trabajadores: buenas
condiciones de trabajo, buenos salarios y plan de incentivos, comedor en la
empresa, entre otros servicios al personal. Las dos primeras fases del estudio
se diseñaron para observar mujeres operarias; la tercera fue con varones. Los
resultados y los importantes hallazgos de esta experiencia científica crearon
el enfoque de las relaciones humanas en la administración, es decir, un enfoque
conductista centrado en la persona,
en el trabajador, y que también es reconocido en la literatura administrativa
con el nombre de «humanorrelacionismo».
La experiencia de Hawthorne fue coordinada por el científico australiano George
Elton Mayo, profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la
Harvard School Business Administration.
La teoría de las
relaciones humanas requiere del relato de los estudios de Hawthorne para poder
comprenderla cabalmente. A manera informativa, hay que decir que los referidos
estudios, cuando se iniciaron, únicamente buscaban una mayor eficiencia en el trabajo,
mejorando algunas herramientas y haciendo cambios en la iluminación. La General
Electric Company deseaba vender más focos y motivada por esto estaba deseosa de
realizar investigaciones tendientes a averiguar la relación entre la
iluminación y la productividad. Lo que la empresa quería era, ante todo,
conocer mejor a sus trabajadores, más que aumentar la producción. Es así como la empresa decide promover una
investigación compuesta por tres fases, cada una con un grupo de estudios. Es
conveniente señalar que la empresa mantenía un departamento de montaje de relés
de teléfono, integrado por mujeres jóvenes que ejecutaban tareas simples y
rutinarias, y que dependían enormemente de su rapidez.
A continuación describimos cada uno de ellos.
PRIMER GRUPO DE
ESTUDIOS
Este primer grupo fue denominado «estudios de iluminación» y se
llevó a cabo entre 1924 y 1927 bajo la coordinación de varios ingenieros. Lo se
buscaba era observar el efecto de la iluminación en la productividad de los
operarios en la línea de montaje. El experimento se diseñó con dos grupos de
observación: uno experimental y otro de observación.
En el grupo experimental se manipuló la iluminación
reduciéndola durante períodos sucesivos. En el grupo de control, contra el cual se comparaban los efectos y que trabajaba
en una zona separada, la iluminación se mantuvo a niveles “fijos”. El objetivo
era medir el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los operarios.
En ambos grupos el
desempeño se elevaba en forma constante, a pesar de que la iluminación en el
grupo experimental se hizo tan reducida que los trabajadores se quejaron de que
apenas podían ver. Fue así que bajo este mínimo nivel de iluminación, el desempeño
de este grupo inició una reducción sensible. Ante esta evidencia empírica, los
investigadores concluyeron que ante variaciones “normales” de iluminación (la
escasísima luz fue un caso extremo y fuera de normalidad), la productividad no
variaba en la misma proporción. Por lo tanto, les pareció obvio que en ambos
grupos (el experimental y el de control) habían influido otros factores no identificados, o cuando menos distintos a la
iluminación. Tales factores eran de índole psicológica,
pues los operarios reaccionaban a la experiencia de acuerdo a sus suposiciones
personales; es decir, ellos se creían en la obligación de producir más cuando
la intensidad de la luz aumentaba, y viceversa. Este hecho se comprobó
cambiando lámparas por otras de igual intensidad, pero haciéndoles creer que
eran de mayor fuerza. Así, se pudo verificar la existencia de un nivel de
rendimiento proporcional a la
intensidad de la luz sobre la cual las operarias “suponían” que trabajaban.
Bajo estas condiciones se pudo comprobar lo siguiente: el factor psicológico es
preponderante al factor fisiológico.
Así, el proyecto se desechó al reconocer la
existencia del factor psicológico, el cual se pretendió eliminar por
considerarlo inoportuno. Se hizo la observación de que probablemente ambos
grupos habían estado en contacto, aún cuando estaban distantes uno de otro, y
que ello habría propiciado la mutua competencia.
SEGUNDO GRUPO DE
ESTUDIOS
En abril de 1927, se llevó a cabo la segunda fase, motivada por
los “intrigantes” resultados de la primera y duró hasta 1933. El estudio más
famoso fue el que se realizó con 6 mujeres, ni novatas ni expertas, e
integrantes del grupo experimental (o de observación); estas operarias estaban
dedicadas a ensamblar relés eléctricos en un cuarto separado del resto del
departamento, donde se encontraba el grupo de control. La separación era una
pared de madera. Tanto el equipo como la mesa de trabajo eran idénticos. El
indicador más fácilmente medible era el nivel de producción, y por ello pasó a
ser el parámetro de comparación entre el grupo experimental y el grupo de control.
El experimental estaba sujeto a cambios en las condiciones de trabajo; el de
control no: trabajaba siempre bajo las mismas condiciones. La investigación
sobre el grupo experimental se dividió en 12 periodos experimentales para poder
averiguar así cuáles eran las condiciones más satisfactorias de rendimiento.
Previamente al inicio
formal del experimento, los investigadores previeron las posibles reacciones
negativas del personal participante en él. Intentando reducir las probables
resistencias, los investigadores modificaron el estilo usual de supervisión de
modo que no existiera un supervisor oficial de la empresa. La idea era que los
trabajadores se desempeñaran bajo la observación de los propios investigadores.
Adicionalmente, se otorgaron privilegios “especiales” a los trabajadores, tales
como abandonar sus puestos de trabajo sin permiso así como recibir atención
personal de los experimentadores e inclusive de los propios funcionarios de la
empresa.
La segunda fase del
estudio buscaba explorar la mejor combinación de periodos de trabajo y de
descanso; no obstante, también se modificaron otros factores, a veces de modo
simultáneo, tales como la paga, la duración de la jornada laboral, el plan de
incentivos, entre otros. Luego de las observaciones y del registro de las
evidencias empíricas, los experimentadores se dieron cuenta que la
productividad de los obreros se incrementó a lo largo del estudio, sin importar
la manera en cómo se manipularon los diversos factores (las variables). Los
comentarios acerca de este resultado fueron los siguientes:
1.
Investigadores
de la Universidad de Harvard, que participaban como evaluadores del
experimento, concluyeron que la productividad se elevó debido a la modificación
en la forma en que se llevó a cabo la supervisión. También se consideró que los
cambios físicos como el plan de incentivos, las comidas, la jornada de trabajo,
la paga, etc, no tuvieron un impacto decisivo en los resultados.
2.
Puesto que
los investigadores decidieron de antemano
modificar la forma de la supervisión, ésta no se consideró una variable
intrínseca al modelo experimental, es decir, no formó parte de la manipulación
del estudio y por lo tanto no pudo afectar objetivamente los resultados (el
incremento de la productividad). Así, la supervisión no tuvo un efecto
comparativo que permitiera observar su impacto en las variaciones de la
productividad y los otros factores aludidos no tuvieron una incidencia directa.
3.
Paralelamente
a estas conclusiones, los investigadores observaron y tipificaron lo que
después de un tiempo se conoció como «el
efecto Hawthorne», el cual se definió como la posibilidad de que los
individuos que se separan para un estudio puedan mejorar su desempeño
simplemente por la atención adicional que reciben de los investigadores, y no
debido a cualquier factor específico que se probara en el estudio.
Posteriormente se dijo que este efecto es simplista y defectuoso.
TERCER CONJUNTO
DE ESTUDIOS
El tercer experimento, realizado entre 1931 y 1932, se diseñó
sobre la base de los resultados del segundo. El objeto observado fue el trabajo
realizado en el cuarto de bancos de cableado. El estudio del grupo de
trabajadores condujo al conocimiento de las relaciones sociales informales dentro de los grupos y las
normas de grupo para limitar la producción cuando hacerlo parece ventajoso para
el grupo en cuestión. Preocupados los investigadores por la diferencia de
actitudes observadas entre los grupos experimental y de control, fueron
abandonando poco a poco su interés en las variables físicas, y gradualmente
enfatizaron su atención en las variables psicológicas
y en las relaciones humanas en el
trabajo.
La novedad en esta tercera
fase del experimento de Hawthorne fue la introducción de entrevistas no
dirigidas como método de investigación. Así, los investigadores supieron lo que
pensaban los trabajadores y éstos pudieron también expresar ampliamente sus
opiniones y liberar sus propias tensiones.
CUARTA FASE:
HACIA LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Para esta etapa, que duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932, se
seleccionó un grupo experimental de 9
operadores, 9 soldadores y 2 inspectores, todos de la línea de montaje de
terminales para estaciones telefónicas. Todos ellos pasaron a trabajar a una
sala especial equipada con idénticas condiciones de trabajo que las del
departamento. Había un entrevistador dentro de la sala y un entrevistador fuera
de ésta. Esporádicamente, platicaba con los operarios. Se buscaba analizar la organización informal de los
trabajadores y su relación con la estructura formal de organización.
LAS CONCLUSIONES
En su conjunto, las investigaciones coordinadas por Elton Mayo en
la planta de Hawthorne de la Western Electric Company, vinieron a comprobar las
tesis de los psicólogos industriales (Münsterberg y Moller, entre otros), que
sólo habían elaborado enunciados bajo suposiciones teóricas no comprobadas.
Tales evidencias empíricas sustentadas dieron la pauta para definir los
fundamentos del enfoque humano en la administración. La teoría de las
relaciones humanas se encuentra sustentada en una investigación experimental
cuyos resultados transformaron, para siempre, el paradigma clásico de la
administración. He aquí las
conclusiones derivadas del experimento en la versión de Chiavenato:
1.
El nivel de
producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica de los
empleados como afirmaban los partidarios del taylorismo y del fayolismo, sino
por las normas sociales y por las
expectativas que éstas involucran. Es la capacidad social del trabajador la
que establece su nivel de competencia y de eficiencia y no su capacidad de
ejecutar correctamente los movimientos preestablecidos.
2.
El
comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo; los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente
como individuos, sino como miembros de grupos.
3.
Cada grupo
social desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración de
la empresa; esas creencias y expectativas -sean reales o imaginarias-, influyen
no solamente en las actitudes, sino también en las normas y patrones de
comportamiento que el grupo define como aceptables.
4.
Las
personas no son tanto motivadas por los incentivos salariales, sino por la necesidad
de “reconocimiento”, de “aprobación social” y de “participación” en las
actividades de los grupos sociales donde conviven. De ahí la transición del
«homus economicus» al «hombre social».
5.
Los
aspectos formales de la organización no son tan importantes como los
informales; es decir, la empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con
la formal, o sea, con los fines y estructura definidos por la empresa. Incluso,
los grupos informales suelen estar en contraposición a la estructura formal.
6.
Al
participar los individuos activamente dentro de los grupos sociales que
componen la empresa, resulta que las interrelaciones surgidas entre ellos son
determinantes de su comportamiento laboral. Por lo tanto, las relaciones
humanas, definidas como «las acciones y actitudes desarrolladas por los
contactos entre personas y grupos».
7.
La mayor
especialización y división del trabajo no es la mejor forma de hacer las cosas,
ya que la extrema especialización no hace necesariamente más eficiente a la
organización. Es el contenido del cargo y
la naturaleza del trabajo lo que verdaderamente incide en la alta moral del
trabajador. Los trabajos monótonos, simples y repetitivos mortifican y afectan
negativamente las actitudes de los trabajadores.
8.
Son los
elementos emocionales no planeados, y aún irracionales del comportamiento
humano, los que pasan a ser especialmente importantes en casi todos los
planteamientos de la teoría de las relaciones humanas en el campo de la
administración.
9.
Finalmente,
Elton Mayo sostiene que «la civilización industrializada trae como consecuencia
la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los
grupos informales y religiosos, mientras que la fábrica surgirá como una nueva
unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un local de comprensión y de
seguridad emocional para las personas».
George Elton Mayo encuentra un grave conflicto en las sociedades
contemporáneas: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos personales de los empleados. De hecho, parecen ser los conflictos
surgidos a partir de la lucha de clases sociales que Marx había ya adivinado y
que le hacían pronosticar las sucesivas crisis del capitalismo. Sin embargo,
Elton Mayo, consciente de estos peligros, afirmaba que los conflictos sociales
debían ser evitados a toda costa a través de una administración humanizada, preventiva y profiláctica. Por lo tanto,
las relaciones humanas y la cooperación constituyen la clave para evitar el
conflicto social. Si el conflicto es una llaga para la sociedad, la cooperación
es la garantía de su bienestar.
El siguiente cuadro,
muestra comparativamente los enunciados básicos de la teoría clásica y las
tesis de la teoría de las relaciones humanas.
|
Teoría Clásica
|
Teoría de las Relaciones Humanas
|
|
þ Trata de la organización como una máquina
|
þ Trata de la organización como grupo de personas
|
|
þ Enfatiza las tareas y la tecnología
|
þ Enfatiza las personas
|
|
þ Se inspira en sistemas de ingeniería
|
þ Se inspira en sistemas de psicología
|
|
þ Apoya la autoridad centralizada
|
þ Delegación plena de autoridad
|
|
þ Líneas claras de autoridad
|
þ Autonomía del empleado
|
|
þ Especialización y competencia técnica
|
þ Confianza y apertura
|
|
þ Acentuada división del trabajo
|
þ Enfasis en las interrelaciones personales
|
|
þ Confianza en las reglas y en los reglamentos
|
þ Confianza en las personas
|
|
þ Clara separación entre línea y staff
|
þ Dinámica grupal interpersonal.
|
Fuente:
Chiavenato, op. cit, p. 122.
La contraposición de ambos planteamientos expresa con claridad dos
paradigmas totalmente opuestos; no obstante,
los administradores profesionales deberán decidir, con base en su juicioso
criterio, experiencia y circunstancia, los conceptos aplicables a la realidad
de la organización en la que presten sus servicios.
IV. LAS TEORÍAS
DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA EMPRESA
omo se afirmó anteriormente, los estudios de Hawthorne, con todas
sus deficiencias de diseño, construyeron una nueva concepción de lo que debería
ser la administración y el trabajo de los administradores. También modificó el
concepto que sobre la naturaleza humana se tenía en los enfoques anteriores. El
«hombre social» aparece sintetizado
en la figura de los trabajadores y empleados de la empresa: se trata de
criaturas sociales complejas, con sentimientos y afectos, deseos y necesidades
que las motivan y cuya insatisfacción las frustra y que requieren de ciertos
estilos de supervisión y liderazgo para potencializar sus recursos.
El aceptar la teoría de
las relaciones humanas como paradigma emergente, implica acudir a las teorías
del comportamiento humano para comprender los procesos de motivación,
satisfacción e insatisfacción en el trabajo. Los principales autores de la
motivación y del comportamiento en el campo de la administración, son los
siguientes:
KURT LEWIN
Kurt Lewin es autor de dos libros clásicos en psicología
industrial, cuyos planteamientos han contribuido notablemente al desarrollo de
la dirección de empresas. En 1935 publica su Dynamic Theory of Personality y en 1936 da a conocer sus Principles of Topological Psychology. En
dichos textos, Lewin destaca el importante papel de la motivación en el
comportamiento social de los individuos. La motivación del comportamiento es
explicada por medio de la «Teoría de Campo», que se basa en dos suposiciones
esenciales:
·
el comportamiento
humano es el resultado de la totalidad de
los hechos existentes; es decir, es una función del contexto;
·
tales
hechos coexistentes en el contexto actúan como un campo dinámico, en el cual cada parte del campo depende de una
interrelación con las otras partes.
Para Lewin, el comportamiento humano depende tanto del pasado,
como del futuro del sujeto, pero también del campo dinámico actual. El campo
dinámico no es sino “el espacio de vida que contiene la persona y su ambiente
psicológico”. Es, en suma,
el espacio vital integral del sujeto.
En Lewin, el comportamiento humano queda explicado en el siguiente modelo:
C = f(P,M)
De modo que el comportamiento
(C) está en función de la interacción entre la persona (P) y su medio
(M).
El ambiente psicológico es
definido por Lewin como “el ambiente tal como es percibido e interpretado por la persona” y se encuentra relacionado con las actuales
necesidades del individuo. Es posible que los objetos, personas o situaciones
adquieran cierta valencia en el
ambiente psicológico (positiva o
negativa), determinando el campo dinámico de fuerzas psicológicas que actúan
sobre el comportamiento del sujeto.
Aparte de la teoría de
campo, Lewin propone su concepto de «necesidades humanas básicas».
La motivación se basa en detonadores fundamentales: las necesidades.
Ahora bien, la teoría de las relaciones humanas identificó la existencia de
ciertas necesidades humanas esenciales o básicas que muchas veces escapan al
propio entendimiento y control humanos. Se trata de «causas» del
comportamiento, llamadas en la psicología necesidades
o motivos. Las necesidades o motivos son «fuerzas conscientes o
inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento»
La motivación se refiere al “comportamiento que es causado por necesidades
dentro del individuo y que es orientado en función de los objetivos que pueden
satisfacer esas necesidades”.
Las necesidades se van
alternando y se presentan ya de modo aislado o ya de manera conjunta en un continum sucesivo, de tal modo que
satisfecha una necesidad, surge de inmediato otra en su lugar y así
ininterrumpidamente. Las necesidades o motivos le dan al comportamiento dirección y contenido. El ser humano, según Lewin, a lo largo de su vida, pasa
por tres estadios o niveles de necesidades, según va creciendo y madurando.
Así, el hombre transita de los niveles más bajos y simples de necesidad a los
más elevados y complejos. Los tres niveles son los siguientes:
I.
Necesidades
fisiológicas
II.
Necesidades
psicológicas y
III.
Necesidades
de autorrealización.
LAS NECESIDADES
FISIOLÓGICAS
También se denominan vitales
o vegetativas y están relacionadas con la supervivencia del hombre. Son
innatas e instintivas; están situadas en el nivel más bajo y no son propias del
ser humano, pues también se causan el comportamiento de los animales. Exigen
satisfacción periódica y cíclica. Ejemplos de ellas son: el hambre, la sed, el
sueño, el abrigo y protección, la seguridad física contra los peligros, el
anhelo de satisfacción sexual, entre otras.
Las necesidades fisiológicas tienen la característica de poderse satisfacer por
anticipado, aún sin actuar sobre el comportamiento humano. Por esa razón,
intentar en la administración usarlas para “motivar” a las personas, además de
inhumano y cruel, resulta inútil, salvo en situaciones extremas. No obstante,
si el individuo deja de satisfacerlas eventualmente, seguramente observará
conductas de alta intensidad.
Elton Mayo, con su
experimento de Hawthorne, obtuvo suficiente evidencia empírica para demostrar
que, en ambientes de trabajo dentro de la organización, cuando la empresa
desarrolla políticas de atención al personal que atienden sus necesidades más
elementales, éstas no influyen en el comportamiento de los mismos. Supo también
Elton Mayo que, en ese momento, las necesidades psicológicas pasaban a ocupar
un papel preponderante en la motivación hacia la eficiencia y la productividad
laborales.
LAS NECESIDADES
PSICOLÓGICAS
Son exclusivas del hombre; son adquiridas por aprendizaje durante
el transcurso de la vida y representan el nivel más complejo de la estructura
de las necesidades humanas. Asimismo, rara vez son satisfechas a plenitud y las
personas nos hallamos perpetuamente en búsqueda de satisfactores más y más
sofisticados.
Las principales necesidades psicológicas son las
siguientes:
a)
Necesidad
de seguridad íntima. Es la que
conduce al individuo a su autodefensa y hacia la búsqueda permanente de ajuste
y tranquilidad personal. Es el anhelo de seguridad, de protección contra los
riesgos y el peligro, las amenazas físicas o laborales o de privación potencial
de satisfactores.
b)
Necesidad
de participación. Es lo que hace que
las personas anhelen sentirse “parte de algo”, de relacionarse humanamente con
los demás, de participar conjuntamente con otras personas en alguna tarea o
iniciativa. El comportamiento en grupo de los individuos -y este es el caso del
comportamiento del personal en las empresas-, se explica por la presencia de
estas necesidades de participación. Por ejemplo, la «aprobación social», el
«reconocimiento de los demás», la apetencia de «calor humano», de «dar y
recibir afecto y amistad», son todas necesidades que explican los impulsos de
socialización. En todo grupo social existe la simpatía (que provoca la cohesión social) y la antipatía (que
produce la desintegración social). Los administradores de una empresa deben
cuidar que estas necesidades se hallen suficientemente atendidas, si quieren
que sus grupos de trabajo (subordinados o seguidores) caminen en el orden de la
eficiencia y la productividad. La única manera de lograr el ideal de la
administración, que es obtener resultados por medio y a través de las personas,
es procurando satisfacer las necesidades de participación de las personas.
c)
Necesidad
de autoconfianza. Resulta de la
autoevaluación de cada sujeto y se refiere a la manera en cómo cada persona se
ve «a sí misma», es la autoestima o el autorrespeto. Se tiene probado que las
personas se comportan según la forma en cómo así mismas se valoran. La
seguridad en uno mismo nos hace proactivos, optimistas, con iniciativa. La
falta de confianza personal conduce a la inseguridad, a la timidez, al
alejamiento. Los líderes a menudo son gente con alto autovalor, con elevada
autoestima. Ésta constituye una garantía para superar los problemas personales
que la vida nos presenta; nos permite afrontar las situaciones negativas y
adversas; nos ayuda a superar los estados de frustración.
d)
Necesidades
de afecto. Se trata de necesidades
que impelen al individuo a dar y recibir afecto, amor y cariño.
LAS NECESIDADES
DE AUTORREALIZACIÓN
Se trata de necesidades que se expresan como impulsos que cada individuo expresa para realizar su propio
potencial humano; las necesidades de autorrealización son las que nos hacen
buscar nuestro permanente autodesarrollo. Por su propia naturaleza, son el resultado de la educación y la
cultura y raramente son, como las psicológicas, de plena satisfacción, pues las
personas se fijan metas y retos cada vez más ambiciosos. Lewin considera que
las necesidades de autorrealización son la síntesis de los demás tipos de
necesidades.
El ciclo motivacional
Puesto que todo comportamiento humano es motivado, y dado que la
motivación es una tensión persistente que lleva al sujeto a comportarse en
búsqueda de un satisfactor, resulta interesante entonces explorar cuál es el
proceso o “ciclo de la motivación”, en palabras de Lewin. Este ciclo puede
explicarse en los siguientes términos:
1)
Normalmente,
el organismo humano permanece en estado de equilibrio
psicológico (equilibrio de “fuerzas”, según Lewin).
2)
Este
equilibrio se rompe cuando aparece un estímulo capaz de crear una necesidad.
Esta necesidad, cuando emerge, rompe el equilibrio.
3)
Tal necesidad
emergente genera un estado de tensión
que sustituye al previo estado de equilibrio.
4)
Dicha
tensión conduce a un comportamiento o conducta dirigida a lograr alguna forma
de satisfacción de la necesidad emergente.
5)
Si la
necesidad desaparece, al ser satisfecha, entonces el organismo retorna a su
inicial estado de equilibrio, hasta que sobrevenga otro estímulo.
6)
Por lo que
toda satisfacción es, al final de cuentas, una liberación de tensión, una suerte de descarga tensional que permite el retorno del organismo al
equilibrio original.
La siguiente gráfica ilustra el ciclo de Lewin:
Emisión de la conducta o acción
|
|
Configuración de una necesidad
|
|
La frustración y la
compensación
Es obvio que la satisfacción de las necesidades no es siempre
lograda. Las condiciones de contexto (físicas, psicológicas, emocionales)
presentan barreras del mismo tipo que
impiden (frustran) que la conducta alcance los satisfactores buscados. O sea,
impiden la satisfacción. La frustración es el estado psicológico y emocional
que se configura cada vez que un sujeto no puede obtener satisfacción de sus
necesidades, debido a la emergencia de alguna barrera.
La frustración impide que
la tensión sea liberada y esta
tensión, cuando se acumula, mantiene al organismo en permanente desequilibrio,
provocando otras conductas de diversa índole, conductas variadas que
señalaremos más adelante. Por lo pronto, conviene indicar que el «ciclo
motivacional» puede desatarse o solucionarse de tres modos:
1.
El que ya
hemos señalado y que es el ideal: la satisfacción.
2.
La frustración, que aún cuando indeseada,
casi siempre es inevitable.
3. Por último, el mecanismo de la compensación o transferencia, es decir,
el intento de cubrir una necesidad “imposible” de ser satisfecha, por medio de la
satisfacción de “otra necesidad” substitutiva o complementaria. De este modo,
la satisfacción de esa “otra necesidad” aplaca
o alivia la necesidad más importante y ayuda a eliminar el sentimiento de
frustración.
Claramente, observamos que toda necesidad humana puede ser: 1)
satisfecha, 2) frustrada o 3) compensada. Cada una de estas soluciones o
desates implica una gama infinita de matices y expresiones, puesto que el
comportamiento humano no puede explicarse bajo el paradigma de la simplicidad,
sino apenas entenderse bajo el paradigma de la complejidad.
Los administradores deben
tener en cuenta estos conocimientos, ya que su trabajo les obliga a tratar con gente, gente que tiene necesidades,
anhelos, deseos, expectativas, frustraciones, compensaciones y que puede
resolverlos a través de su trabajo. Estas resoluciones impactarán decididamente
en la calidad de su trabajo, en su lealtad a la empresa, en su entusiasmo y
moral, en una palabra: en su motivación.
Por ejemplo, la
frustración genera, a su vez, otras conductas. Las más frecuentes son las
siguientes:
A. Agresión, la cual puede
asumirse así:
1. Agresión directa
2. Diferida
3. Desviada, ésta a su vez:
·
individual
·
o colectiva
B. Evasión:
1. parcial
2. total. Ambas pueden ser:
·
física
·
psicológica
C. Regresión
D. Aislamiento
E. Racionalización
F. Resignación
G. Sublimación
H. Otras: introyección, proyección, identificación, etc.
En la agresión, el
desate de la tensión se dirige al «objeto frustrante». Es directa cuando trata
de destruirlo o quitarlo. Es desviada cuando la conducta se dirige hacia otro
lado, agrediendo no al objeto que frustra, sino a otros.
Es diferida cuando en lugar de agredir “hoy”, agredo “después”. Cuando en una
empresa todos están frustrados, puede sobrevenir una reacción agresiva
colectiva, manifestada en forma de tortuguismo o incluso mediante huelgas.
La evasión es el proceso
contrario: el sujeto frustrado se aleja del objeto frustrante. Es parcial
física cuando hay, por ejemplo, ausentismo laboral, retardos, esquivo de
responsabilidades o de participación en el grupo. Fingir enfermedad, solicitar
permisos, accidentarse intencionalmente, etc. Hay evasión parcial psíquica
cuando el sujeto presenta ensoñación, cuando está “ido”, alejado de la
realidad, distraído, ausente. Los que sueñan despiertos, en el trabajo, pueden
caer en este caso. La evasión total se da cuando el sujeto se va de la empresa.
La regresión consiste en
ir hacia atrás, en regresar a etapas ya superadas de la vida. Reaccionar
llorando, haciendo berrinches, actuar bajo caprichos y otros infantilismos, son
ejemplo vivo de conductas regresivas.
Aislamiento. Si las condiciones de trabajo y el contacto con los compañeros,
superiores o subordinados, resulta frustrante, es muy probable que el sujeto
frustrado se aísle y deje de tener amistades o bien que disminuya sensiblemente
sus contactos con los demás. Los orígenes de esta conducta pueden ser que las
personas, muchas veces nos formamos percepciones equivocadas acerca de la
actitud de otros individuos; también, en ocasiones, tenemos problemas de
personalidad, diferencia de edades, de culturas, es decir, de paradigmas.
La racionalización es
una conducta que consiste en “auto justificarse”, en darse uno mismo falsas
razones para explicar nuestros fracasos o fallas. Decir “el jefe no me quiere”
o “el profesor me reprobó porque le caigo mal” o “ya estaba de dios”, son
expresiones que evidencian procesos de racionalización.
La resignación ocurre
ante repetidas frustraciones, la motivación se desvanece, las ganas se van y
entonces los individuos se resignan a no alcanzar sus metas. Si alguien no ve
cumplidas repetidas veces las promesas que le hacen, acaba por perder la
credibilidad y termina por desistirse en su afán.
Sublimación. Es esta la forma más positiva, inteligente y madura de responder
a la frustración, pues lejos de agudizar el problema, lo supera encontrando
soluciones, por ejemplo, mediante la compensación. Demóstenes, siendo
tartamudo, llegó a ser un gran orador a base de esfuerzo y de motivación
positiva.
Las otras formas de reacción a la frustración son de carácter
psicoanalítico y más tipificadas en el ámbito clínico que en el organizacional
laboral.
La moral y la actitud
El enfoque humano ha enriquecido notablemente el campus del conocimiento administrativo.
La teoría de la motivación es básica no sólo para los efectos de la dirección
de empresas, sino también para los fines de los estudios organizacionales. La
moral y la actitud son un ejemplo de estas contribuciones.
La moral, si bien no se
puede ver, resulta perfectamente perceptible. Se sabe, de inmediato, cuándo en
una empresa, equipo de trabajo o deportivo, hay o no hay moral (entusiasmo). La
moral es una consecuencia del estado motivacional, es una actitud mental
provocada por la satisfacción o bien por la insatisfacción de las necesidades
de los trabajadores.
Puesto que la moral es una
función del estado motivacional, entonces mientras mayor sea el estado de
satisfacción de las necesidades, mayor será la moral. A mayor frustración,
menor moral en el equipo. La siguiente escala ilustra los “estados de moral” y
las actitudes involucradas:
|
Moral elevada
|
|
|
 
|
Fanatismo
Euforia
Actitudes
positivas
Satisfacción
Optimismo
Cooperación
Cohesión
Colaboración
Aceptación de
las metas
Buena voluntad
Identificación
Actitudes
negativas
Insatisfacción
Pesimismo
Oposición
Negación
Rechazo
Mala voluntad
Resistencia
Dispersión
Pesimismo
Agresión
|
Moral
baja
|
Fuente:
Chiavenato, op. cit., p. 136
|
Los estados de moral no están desligados del clima de relaciones
humanas existente en la empresa; también es importante que la organización
formal este ajustada a la
organización informal, que las comunicaciones sean de calidad y que el
liderazgo sea positivo.
El liderazgo
Si bien los clásicos (Urwick, Gulick, Mooney, Barnard, entre
otros) se refirieron al liderazgo, no es sino con la teoría de las relaciones
humanas que se constató su gran importancia e incidencia sobre el
comportamiento humano. R. Tannenbaum define al liderazgo de la siguiente
manera:
“Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.”
En todas las organizaciones humanas el liderazgo es básico, pero
de manera definitiva en las empresas que buscan competitividad y excelencia en
mercados globalizados y altamente competidos. En todas las funciones de la
administración el liderazgo es pieza clave. El administrador, en tanto
motivador, debe saber conducir las personas hacia resultados; deber ser líder.
Respecto del liderazgo se
deben distinguir dos cosas: a) el liderazgo como cualidad personal y b) el liderazgo como función. Como cualidad es un conjunto de características personales que hacen de un individuo un líder. Como
función es el resultado de la distribución
de la autoridad para tomar decisiones en la empresa.
Sin embargo, el grado en
que un individuo demuestra cualidades de liderazgo, dice Tannenbaum, depende no
solamente de sus propias características, sino también de las características
de la situación en la cual se encuentra.
El comportamiento del líder (que incluye actividades de planeación,
información, evaluación, arbitraje, control, recompensa, estímulo y
penalización) debe servir para ayudar al grupo a lograr sus objetivos y
satisfacer sus necesidades. Alex Bavelas, afirma: “El individuo que pueda dar
mayor apoyo y orientación al grupo, tiene mayores posibilidades de ser
considerado su líder”.
Para concluir el tema, citaremos un concepto de Hersey y
Blanchard:
“El liderazgo es el proceso de ejercer
influencia sobre un individuo o un grupo de individuos en los esfuerzos para la
realización de los objetivos en determinada situación. Osea, el proceso de
liderazgo es una función del líder, del seguidor y de las variables de la
situación: L = f (l, s, vs )”.
Las comunicaciones
El enfoque humano obligó a los administradores a manejar
adecuadamente el proceso de comunicación en la organización a efecto de poder:
·
asegurar la
participación de los niveles inferiores de la estructura en la solución de los
problemas de la empresa, y
·
incentivar
la mayor franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en la empresa.
La comunicación administrativa persigue dos propósitos:
1.
Proporcionar
información y comprensión necesarias
para que la gente pueda conducirse en su trabajo y,
2.
Proporcionar
e influir las actitudes necesarias capaces de promover la motivación, la
cooperación y la alta moral en la organización.
Las relaciones humanas son un efecto asociado al establecimiento
de óptimos canales de comunicación. Para lograrlo, los administradores deben
ser empáticos y deben también saber
aprovechar las ventajas de la organización informal, así como de los anhelos y
necesidades psicológicas de la gente.
CONCLUSIONES
La teoría de las relaciones humanas significó la ruptura de un paradigma
fuertemente arraigado en la práctica de la administración científica y clásica.
Su emergencia trazó un esquema novedoso y enriquecedor, Hoy, ninguna empresa
bien administrada puede ignorar la importancia de este enfoque, y la cultura
contemporánea tampoco podría aceptar los viejos estilos administrativos.
Sin embargo, la teoría de
las relaciones humanas, mal comprendida y peor aplicada, puede conducir a los
administradores a confundir la naturaleza de su trabajo. Es decir, fácilmente
podrían transitar del autoritarismo y la rigidez clásicos, al liberalismo
sentimental y “apapachador” con la consecuente pérdida de seriedad y formalidad
de los ambientes de trabajo organizacional. Por otra parte, los administradores
y gerentes también podrían alterar sus papeles, y pasar de líderes a
consultores asistenciales de los problemas humanos de sus trabajadores.
Finalmente, como todas las
teorías administrativas, la de las relaciones humanas ha recibido también sus
críticas.
