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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
   
 


Gonzalo Aguirre Beltrán s/n
Lomas del Estadio, Zona Universitaria
Xalapa, Ver., México.

 

 

LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

EL ENFOQUE HUMANO[1]

 

 

Cuauhtémoc Molina García

 

 

 

I.   INTRODUCCIÓN

 

E

l administrador, cualquiera que sea su posición jerárquica en una organización, es alguien que se ocupa de obtener resultados, tomar decisiones y coordinar recursos. Los ejecutivos trabajan con recursos diversos tales como los materiales y económicos, financieros, tecnológicos, informáticos, información y conocimientos, entre otros. Todos estos recursos, sin embargo, son creados por el hombre, de donde se deduce que el recurso humano es el más importante en toda organización. Las organizaciones son esencialmente gente, gente con recursos propios tales como las actitudes, iniciativas, talentos, motivaciones, anhelos, lealtades, entre otros valiosos atributos que constituyen el «capital humano» de toda organización.

 

   El trabajo de los administradores es un quehacer esencialmente humano, tanto por su naturaleza como por sus fines. Por su naturaleza porque es realizado por el hombre y entre los hombres; por sus fines porque impacta desde luego en la condición humana. Administrar es una acción cuyo agente activo y pasivo es el hombre mismo; es una tarea cuyo sujeto y objeto es el hombre en colectivo, en grupo. La clásica definición que reza que “administrar es obtener resultados por medio y a través de las personas”, sintetiza, en pocas palabras, la razón de que la literatura administrativa después de Taylor y de Fayol, se haya ocupado tanto y tan profundamente del factor humano en la organización.

 

   Hoy en día, se sabe que poco más del 85% por ciento de los problemas en una empresa moderna, se deben directa o indirectamente a las personas, es decir, tienen que ver con problemas humanos. Conflictos surgidos por la ausencia de motivación y de liderazgo, de comprensión y de apoyo, de estilos directivos que anulan la iniciativa, la creatividad y la natural expresión de los talentos de la gente y que no hacen sino provocar insondables estados de frustración, que a su vez generan conductas agresivas y evasivas, que en mucho afectan la orientación al trabajo, a la eficiencia y a la productividad. En México, nuestros problemas de corrupción, mal gobierno, ineficiencia, holgazanería, improductividad, apatía y derrotismo, ausencia de valores, de educación, violencia, crimen, agresividad, influyentismo, prepotencia, importamadrismo, entre otros, además de ser problemas de educación, son provocados por fallas humanas. Fallas que se originan en lo más recóndito del alma y de la psique del hombre. [2]

 

   Puesto que la materia prima de la administración es el hombre, resulta claro que la teoría administrativa desarrollada en torno al factor humano, viene a complementar las aportaciones teóricas elaboradas alrededor del «trabajo» y de la «estructura». Así, con la denominada Escuela del Comportamiento Humano, se forma el triángulo básico que fundamenta al pensamiento administrativo moderno.

 

 

II.  EL ORÍGEN DEL ENFOQUE HUMANO

 

L

os primeros conductistas surgieron para dotar a la administración de una alternativa que viniera a enriquecer el planteamiento original de la administración científica y de la teoría clásica. Varios teóricos iniciales destacan en este esfuerzo. El psicólogo Hugo Münsterberg, la doctora Lillian Gilbreth, la trabajadora social Mary Parker Follet[3] y George Elton Mayo, entre muchos más, quien con sus estudios en Hawthorne, vino a evidenciar empíricamente hechos nunca antes reconocidos en el ámbito de la administración de empresas, son sin lugar a dudas, la puerta de entrada al mundo de la conducta y de las relaciones humanas, desde la perspectiva de la psicología y las ciencias sociales.

 

   El enfoque humanista provocó una verdadera revolución conceptual y actitudinal en la administración. En el campo conceptual, revolucionó los enunciados y los principios básicos en que se apoyaba el management que buscaba la eficiencia por la vía del trabajo en la línea de producción y por la vía de la estructura. En el campo actitudinal, el humanismo transformó la forma en cómo se concebía al hombre y su trabajo, y por lo mismo, modificó los procesos de conducta directiva del superior hacia sus subordinados. El énfasis en las personas creó un nuevo paradigma que sentó sus bases, en los Estados Unidos, hacia los años treinta, pero que se empezó a formar desde los estudios iniciales de Münsterberg en 1913. En el resto de los países, hubo que esperar el paso de la Segunda Guerra mundial para dar paso al enfoque gerencial que nos ocupa.

 

   El enfoque humanista fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, de manera muy especial de la psicología, y de modo particular de la psicología del trabajo, también llamada «psicología industrial». La psicología industrial nace orientada hacia dos aspectos básicos, aspectos que también marcaron dos etapas de su desarrollo:

 

1. El análisis del trabajo desde la perspectiva de la adaptación del trabajador a éste, y ya no desde el punto de vista del eficientismo ingenieril. El objetivo inicial de la psicología industrial era la mera verificación de las características humanas requeridas para el desempeño de un puesto determinado para, a partir de ahí, establecer los mejores métodos de selección científica del trabajador adecuado al puesto estudiado. La selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y capacitación para el trabajo, la fisiología del trabajo, el estudio de los accidentes y la fatiga humana, son los tópicos clásicos de la psicología industrial en esta etapa de su desarrollo.

2. La segunda etapa invierte la lógica de la primera: se trata ahora de adaptar «el trabajo al trabajador». Aquí se destacan los factores personales y sociales implícitos en el trabajo. Los temas dominantes son ahora el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el análisis de la motivación y los incentivos, el examen de los procesos de comunicación y de las relaciones humanas dentro de la organización.

 

Los hallazgos de la psicología industrial cuestionaron fuertemente los enunciados de la administración científica y de la teoría clásica y contribuyeron a crear la «nueva mentalidad», el novedoso paradigma del humanismo en la administración.[4] 

III.  LOS AUTORES DEL ENFOQUE HUMANO

 

E

l enfoque humano en la administración -centrado en las personas y en su conducta-, tuvo y de hecho tiene, una enorme literatura representada por la más amplia gama de autores formados en las ciencias sociales. Ensayistas  como Morris Viteles (The Science of Work), Kurt Lewin (A Dynamic Theory of Personality), Vilfrido Pareto (The Mind and Society), Hugo Münsterberg (Psichology and Industrial Efficiency), George Elton Mayo (The Social Problems of an Industrial Civilization), Abraham Maslow (Motivation and Personality), Chris Argyris (Personality and Organization), Fredrick Herzberg (The Motivation to Work), Douglas McGregor (The Human Side of Enterprise and The Professional Manager), Rensis Likert (The Human Organization: Its Management and Value), entre otros, no son sino una pequeña muestra del gran entusiasmo que el enfoque humanista desató en la teoría administrativa.

 

   Veamos a continuación las aportaciones de algunos de ellos.

 

 

HUGO MÜNSTERBERG

 

Münsterberg (1836-1916), de origen alemán, fue un destacado médico que obtuvo tiempo después su doctorado en psicología. En 1892, establecido en Harvard, funda un laboratorio de psicología y desde luego empieza a buscar aplicaciones prácticas para la psicología del trabajo. Sus hallazgos le llevan a publicar su libro Psichology and Industrial Efficiency (1913), en la que sostiene que los psicólogos podrían ayudar a la industria en tres formas científicas básicas:

 

1.    Los profesionales de la psicología pueden estudiar procesos de trabajo y encontrar maneras de identificar individuos que mejor se adapten a tareas específicas. Así, previo estudio de los contenidos de los puestos, la administración estaría en mejores condiciones de identificar los patrones o perfiles ideales que los candidatos a ocupar dichos cargos deberían tener. En consecuencia, la selección de personal, la capacitación y muchas otras importantes decisiones en el campo de la administración del recurso humano, podrían contribuir a mejorar la estabilidad, la motivación y la eficiencia laboral.

2.    La segunda manera científica en que la psicología puede ayudar a la industria consiste en identificar las óptimas condiciones psicológicas bajo las cuales las personas podrían desempeñarse con mayor eficiencia. Tales condiciones psicológicas son tanto de naturaleza interna como externa. El ambiente físico y social de trabajo contribuye a construir la atmósfera psicológica y emocional que hace que los trabajadores se comporten mejor.

3.    Por último, Münsterberg sostiene que la elaboración de estrategias capaces de influir en los empleados de modo que sus intereses personales coincidan adecuadamente con los de la empresa, se facilitaría gracias a los esfuerzos de la psicología.

 

En su obra, Münsterberg hace gala de referencias empíricas y de ejemplos de aplicaciones que despertaron el entusiasmo y la imaginación de cuantos le leyeron. De hecho, hay quienes sostienen que es él el fundador de la psicología industrial, es decir, al estudio del comportamiento humano en los ambientes de trabajo.[5]

 

 

LILLIAN MOLLER GILBRETH

 

La famosa señora Gilbreth (1878-1972) fue también una entusiasta contribuyente del enfoque humanista en la administración. Esposa de Frank Gilbreth, el destacado tratadista del enfoque científico tayloriano, no tardó en darse cuenta de lo limitado que era pensar la gestión de empresas en el nivel de las líneas de producción.

 

Para Lillian Moller, los procesos del trabajo rutinario y mecanizado de las fábricas, eran una grave fuente de conflictos humanos que indudablemente impactaban en varios frentes: la motivación, la moral, las relaciones humanas interpersonales, el rendimiento, la fatiga, etc. Mujer de costumbres conservadoras, adherida a una ética luterana de trabajo, tuvo que encargarse de los 12 hijos, de entre los 2 y los 19 años de edad, luego de la repentina muerte de Frank. Temerosa de que sus hallazgos carecieran de credibilidad por ser mujer, hace publicar su tesis doctoral en psicología bajo el nombre de L.M. Gilbreth, ocultando así su nombre Lillian.[6] La tesis, publicada con el título de Psichology of Management (1914), fue una de las primeras obras que aplicaron la psicología a las relaciones laborales en los ámbitos industriales. 

 

Con Lillian Moller, la administración se define más propiamente como ciencia; con la investigación de Elton Mayo, el rigor experimental, con todo y sus deficiencias de diseño, penetra de lleno en la disciplina administrativa y contribuye aún más a otorgarle el carácter de cientificidad que Taylor quiso imprimirle. Lillian, a lo largo de sus 94 años de vida, dejó una huella indeleble en la teoría de la administración.

 

 

GEORGE ELTON MAYO

Y SUS ESTUDIOS EN HAWTHORNE

 

Los estudios de la planta Hawthorne, de la Western General Electric Company de Chicago, una empresa subsidiaria de AT&T, fueron realizados durante el periodo comprendido entre fines de 1920 y principios de 1930. La Western Electric fabrica equipos y componentes telefónicos y en la época en la que se realizaron los estudios, practicaba una política de personal bastante flexible y muy orientada al bienestar de los trabajadores: buenas condiciones de trabajo, buenos salarios y plan de incentivos, comedor en la empresa, entre otros servicios al personal. Las dos primeras fases del estudio se diseñaron para observar mujeres operarias; la tercera fue con varones. Los resultados y los importantes hallazgos de esta experiencia científica crearon el enfoque de las relaciones humanas en la administración, es decir, un enfoque conductista centrado en la persona, en el trabajador, y que también es reconocido en la literatura administrativa con el nombre de «humanorrelacionismo». La experiencia de Hawthorne fue coordinada por el científico australiano George Elton Mayo, profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School Business Administration. 

 

   La teoría de las relaciones humanas requiere del relato de los estudios de Hawthorne para poder comprenderla cabalmente. A manera informativa, hay que decir que los referidos estudios, cuando se iniciaron, únicamente buscaban una mayor eficiencia en el trabajo, mejorando algunas herramientas y haciendo cambios en la iluminación. La General Electric Company deseaba vender más focos y motivada por esto estaba deseosa de realizar investigaciones tendientes a averiguar la relación entre la iluminación y la productividad. Lo que la empresa quería era, ante todo, conocer mejor a sus trabajadores, más que aumentar la producción.  Es así como la empresa decide promover una investigación compuesta por tres fases, cada una con un grupo de estudios. Es conveniente señalar que la empresa mantenía un departamento de montaje de relés de teléfono, integrado por mujeres jóvenes que ejecutaban tareas simples y rutinarias, y que dependían enormemente de su rapidez.[7] A continuación describimos cada uno de ellos.

 

 

PRIMER GRUPO DE ESTUDIOS

 

Este primer grupo fue denominado «estudios de iluminación» y se llevó a cabo entre 1924 y 1927 bajo la coordinación de varios ingenieros. Lo se buscaba era observar el efecto de la iluminación en la productividad de los operarios en la línea de montaje. El experimento se diseñó con dos grupos de observación: uno experimental y otro de observación.

 

   En el grupo experimental se manipuló la iluminación reduciéndola durante períodos sucesivos. En el grupo de control, contra el cual se comparaban los efectos y que trabajaba en una zona separada, la iluminación se mantuvo a niveles “fijos”. El objetivo era medir el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los operarios.

 

   En ambos grupos el desempeño se elevaba en forma constante, a pesar de que la iluminación en el grupo experimental se hizo tan reducida que los trabajadores se quejaron de que apenas podían ver. Fue así que bajo este mínimo nivel de iluminación, el desempeño de este grupo inició una reducción sensible. Ante esta evidencia empírica, los investigadores concluyeron que ante variaciones “normales” de iluminación (la escasísima luz fue un caso extremo y fuera de normalidad), la productividad no variaba en la misma proporción. Por lo tanto, les pareció obvio que en ambos grupos (el experimental y el de control) habían influido otros factores no identificados, o cuando menos distintos a la iluminación. Tales factores eran de índole psicológica, pues los operarios reaccionaban a la experiencia de acuerdo a sus suposiciones personales; es decir, ellos se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y viceversa. Este hecho se comprobó cambiando lámparas por otras de igual intensidad, pero haciéndoles creer que eran de mayor fuerza. Así, se pudo verificar la existencia de un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz sobre la cual las operarias “suponían” que trabajaban. Bajo estas condiciones se pudo comprobar lo siguiente: el factor psicológico es preponderante al factor fisiológico.

 

Así, el proyecto se desechó al reconocer la existencia del factor psicológico, el cual se pretendió eliminar por considerarlo inoportuno. Se hizo la observación de que probablemente ambos grupos habían estado en contacto, aún cuando estaban distantes uno de otro, y que ello habría propiciado la mutua competencia.

 

 

SEGUNDO GRUPO DE ESTUDIOS

 

En abril de 1927, se llevó a cabo la segunda fase, motivada por los “intrigantes” resultados de la primera y duró hasta 1933. El estudio más famoso fue el que se realizó con 6 mujeres, ni novatas ni expertas, e integrantes del grupo experimental (o de observación); estas operarias estaban dedicadas a ensamblar relés eléctricos en un cuarto separado del resto del departamento, donde se encontraba el grupo de control. La separación era una pared de madera. Tanto el equipo como la mesa de trabajo eran idénticos. El indicador más fácilmente medible era el nivel de producción, y por ello pasó a ser el parámetro de comparación entre el grupo experimental y el grupo de control. El experimental estaba sujeto a cambios en las condiciones de trabajo; el de control no: trabajaba siempre bajo las mismas condiciones. La investigación sobre el grupo experimental se dividió en 12 periodos experimentales para poder averiguar así cuáles eran las condiciones más satisfactorias de rendimiento.[8]

 

   Previamente al inicio formal del experimento, los investigadores previeron las posibles reacciones negativas del personal participante en él. Intentando reducir las probables resistencias, los investigadores modificaron el estilo usual de supervisión de modo que no existiera un supervisor oficial de la empresa. La idea era que los trabajadores se desempeñaran bajo la observación de los propios investigadores. Adicionalmente, se otorgaron privilegios “especiales” a los trabajadores, tales como abandonar sus puestos de trabajo sin permiso así como recibir atención personal de los experimentadores e inclusive de los propios funcionarios de la empresa.

 

   La segunda fase del estudio buscaba explorar la mejor combinación de periodos de trabajo y de descanso; no obstante, también se modificaron otros factores, a veces de modo simultáneo, tales como la paga, la duración de la jornada laboral, el plan de incentivos, entre otros. Luego de las observaciones y del registro de las evidencias empíricas, los experimentadores se dieron cuenta que la productividad de los obreros se incrementó a lo largo del estudio, sin importar la manera en cómo se manipularon los diversos factores (las variables). Los comentarios acerca de este resultado fueron los siguientes:

 

1.    Investigadores de la Universidad de Harvard, que participaban como evaluadores del experimento, concluyeron que la productividad se elevó debido a la modificación en la forma en que se llevó a cabo la supervisión. También se consideró que los cambios físicos como el plan de incentivos, las comidas, la jornada de trabajo, la paga, etc, no tuvieron un impacto decisivo en los resultados.

2.    Puesto que los investigadores decidieron de antemano modificar la forma de la supervisión, ésta no se consideró una variable intrínseca al modelo experimental, es decir, no formó parte de la manipulación del estudio y por lo tanto no pudo afectar objetivamente los resultados (el incremento de la productividad). Así, la supervisión no tuvo un efecto comparativo que permitiera observar su impacto en las variaciones de la productividad y los otros factores aludidos no tuvieron una incidencia directa.

3.    Paralelamente a estas conclusiones, los investigadores observaron y tipificaron lo que después de un tiempo se conoció como «el efecto Hawthorne», el cual se definió como la posibilidad de que los individuos que se separan para un estudio puedan mejorar su desempeño simplemente por la atención adicional que reciben de los investigadores, y no debido a cualquier factor específico que se probara en el estudio. Posteriormente se dijo que este efecto es simplista y defectuoso.

 

 

TERCER CONJUNTO DE ESTUDIOS

 

El tercer experimento, realizado entre 1931 y 1932, se diseñó sobre la base de los resultados del segundo. El objeto observado fue el trabajo realizado en el cuarto de bancos de cableado. El estudio del grupo de trabajadores condujo al conocimiento de las relaciones sociales informales dentro de los grupos y las normas de grupo para limitar la producción cuando hacerlo parece ventajoso para el grupo en cuestión. Preocupados los investigadores por la diferencia de actitudes observadas entre los grupos experimental y de control, fueron abandonando poco a poco su interés en las variables físicas, y gradualmente enfatizaron su atención en las variables psicológicas y en las relaciones humanas en el trabajo.

 

   La novedad en esta tercera fase del experimento de Hawthorne fue la introducción de entrevistas no dirigidas como método de investigación. Así, los investigadores supieron lo que pensaban los trabajadores y éstos pudieron también expresar ampliamente sus opiniones y liberar sus propias tensiones.

 

 

CUARTA FASE: HACIA LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

 

Para esta etapa, que duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932, se seleccionó un grupo experimental de 9 operadores, 9 soldadores y 2 inspectores, todos de la línea de montaje de terminales para estaciones telefónicas. Todos ellos pasaron a trabajar a una sala especial equipada con idénticas condiciones de trabajo que las del departamento. Había un entrevistador dentro de la sala y un entrevistador fuera de ésta. Esporádicamente, platicaba con los operarios. Se buscaba analizar la organización informal de los trabajadores y su relación con la estructura formal de organización.

 

 

LAS CONCLUSIONES

 

En su conjunto, las investigaciones coordinadas por Elton Mayo en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company, vinieron a comprobar las tesis de los psicólogos industriales (Münsterberg y Moller, entre otros), que sólo habían elaborado enunciados bajo suposiciones teóricas no comprobadas. Tales evidencias empíricas sustentadas dieron la pauta para definir los fundamentos del enfoque humano en la administración. La teoría de las relaciones humanas se encuentra sustentada en una investigación experimental cuyos resultados transformaron, para siempre, el paradigma clásico de la administración.[9] He aquí las conclusiones derivadas del experimento en la versión de Chiavenato:[10]

 

1.    El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica de los empleados como afirmaban los partidarios del taylorismo y del fayolismo, sino por las normas sociales y por las expectativas que éstas involucran. Es la capacidad social del trabajador la que establece su nivel de competencia y de eficiencia y no su capacidad de ejecutar correctamente los movimientos preestablecidos.

2.    El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo; los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.

3.    Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración de la empresa; esas creencias y expectativas -sean reales o imaginarias-, influyen no solamente en las actitudes, sino también en las normas y patrones de comportamiento que el grupo define como aceptables.

4.    Las personas no son tanto motivadas por los incentivos salariales, sino por la necesidad de “reconocimiento”, de “aprobación social” y de “participación” en las actividades de los grupos sociales donde conviven. De ahí la transición del «homus economicus» al «hombre social».

5.    Los aspectos formales de la organización no son tan importantes como los informales; es decir, la empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal, o sea, con los fines y estructura definidos por la empresa. Incluso, los grupos informales suelen estar en contraposición a la estructura formal.

6.    Al participar los individuos activamente dentro de los grupos sociales que componen la empresa, resulta que las interrelaciones surgidas entre ellos son determinantes de su comportamiento laboral. Por lo tanto, las relaciones humanas, definidas como «las acciones y actitudes desarrolladas por los contactos entre personas y grupos».

7.    La mayor especialización y división del trabajo no es la mejor forma de hacer las cosas, ya que la extrema especialización no hace necesariamente más eficiente a la organización. Es el contenido del cargo y la naturaleza del trabajo lo que verdaderamente incide en la alta moral del trabajador. Los trabajos monótonos, simples y repetitivos mortifican y afectan negativamente las actitudes de los trabajadores.

8.    Son los elementos emocionales no planeados, y aún irracionales del comportamiento humano, los que pasan a ser especialmente importantes en casi todos los planteamientos de la teoría de las relaciones humanas en el campo de la administración.

9.    Finalmente, Elton Mayo sostiene que «la civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y religiosos, mientras que la fábrica surgirá como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un local de comprensión y de seguridad emocional para las personas».[11]

 

George Elton Mayo encuentra un grave conflicto en las sociedades contemporáneas: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos personales de los empleados. De hecho, parecen ser los conflictos surgidos a partir de la lucha de clases sociales que Marx había ya adivinado y que le hacían pronosticar las sucesivas crisis del capitalismo. Sin embargo, Elton Mayo, consciente de estos peligros, afirmaba que los conflictos sociales debían ser evitados a toda costa a través de una administración humanizada, preventiva y profiláctica. Por lo tanto, las relaciones humanas y la cooperación constituyen la clave para evitar el conflicto social. Si el conflicto es una llaga para la sociedad, la cooperación es la garantía de su bienestar.

 

   El siguiente cuadro, muestra comparativamente los enunciados básicos de la teoría clásica y las tesis de la teoría de las relaciones humanas.

 

 

Teoría Clásica

Teoría de las Relaciones Humanas

 

þ     Trata de la organización como una máquina

 

þ     Trata de la organización como grupo de personas

þ     Enfatiza las tareas y la tecnología

þ     Enfatiza las personas

þ     Se inspira en sistemas de ingeniería

þ     Se inspira en sistemas de psicología

þ     Apoya la autoridad centralizada

þ     Delegación plena de autoridad

þ     Líneas claras de autoridad

þ     Autonomía del empleado

þ     Especialización y competencia técnica

þ     Confianza y apertura

þ     Acentuada división del trabajo

þ     Enfasis en las interrelaciones personales

þ     Confianza en las reglas y en los reglamentos

þ     Confianza en las personas

þ     Clara separación entre línea y staff

þ     Dinámica grupal interpersonal.

Fuente: Chiavenato, op. cit, p. 122.

 

 

La contraposición de ambos planteamientos expresa con claridad dos paradigmas totalmente opuestos; no obstante, los administradores profesionales deberán decidir, con base en su juicioso criterio, experiencia y circunstancia, los conceptos aplicables a la realidad de la organización en la que presten sus servicios.

 

 

 

IV.  LAS TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA EMPRESA

 

C

omo se afirmó anteriormente, los estudios de Hawthorne, con todas sus deficiencias de diseño, construyeron una nueva concepción de lo que debería ser la administración y el trabajo de los administradores. También modificó el concepto que sobre la naturaleza humana se tenía en los enfoques anteriores. El «hombre social» aparece sintetizado en la figura de los trabajadores y empleados de la empresa: se trata de criaturas sociales complejas, con sentimientos y afectos, deseos y necesidades que las motivan y cuya insatisfacción las frustra y que requieren de ciertos estilos de supervisión y liderazgo para potencializar sus recursos.

 

   El aceptar la teoría de las relaciones humanas como paradigma emergente, implica acudir a las teorías del comportamiento humano para comprender los procesos de motivación, satisfacción e insatisfacción en el trabajo. Los principales autores de la motivación y del comportamiento en el campo de la administración, son los siguientes:

 

 

KURT LEWIN

 

Kurt Lewin es autor de dos libros clásicos en psicología industrial, cuyos planteamientos han contribuido notablemente al desarrollo de la dirección de empresas. En 1935 publica su Dynamic Theory of Personality y en 1936 da a conocer sus Principles of Topological Psychology. En dichos textos, Lewin destaca el importante papel de la motivación en el comportamiento social de los individuos. La motivación del comportamiento es explicada por medio de la «Teoría de Campo», que se basa en dos suposiciones esenciales:

 

·       el comportamiento humano es el resultado de la totalidad de los hechos existentes; es decir, es una función del contexto;

·       tales hechos coexistentes en el contexto actúan como un campo dinámico, en el cual cada parte del campo depende de una interrelación con las otras partes.

 

Para Lewin, el comportamiento humano depende tanto del pasado, como del futuro del sujeto, pero también del campo dinámico actual. El campo dinámico no es sino “el espacio de vida que contiene la persona y su ambiente psicológico”.[12] Es, en suma, el espacio vital integral del sujeto. En Lewin, el comportamiento humano queda explicado en el siguiente modelo:

 

 

C = f(P,M)

 

 

De modo que el comportamiento (C) está en función de la interacción entre la persona (P) y su medio (M).

 

   El ambiente psicológico es definido por Lewin como “el ambiente tal como es percibido e interpretado por la persona” y  se encuentra relacionado con las actuales necesidades del individuo. Es posible que los objetos, personas o situaciones adquieran cierta valencia en el ambiente psicológico (positiva o negativa), determinando el campo dinámico de fuerzas psicológicas que actúan sobre el comportamiento del sujeto.

 

   Aparte de la teoría de campo, Lewin propone su concepto de «necesidades humanas básicas».

 

   La motivación se basa en detonadores fundamentales: las necesidades. Ahora bien, la teoría de las relaciones humanas identificó la existencia de ciertas necesidades humanas esenciales o básicas que muchas veces escapan al propio entendimiento y control humanos. Se trata de «causas» del comportamiento, llamadas en la psicología necesidades o motivos. Las necesidades o motivos son «fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento»[13] La motivación se refiere al “comportamiento que es causado por necesidades dentro del individuo y que es orientado en función de los objetivos que pueden satisfacer esas necesidades”.[14]

 

   Las necesidades se van alternando y se presentan ya de modo aislado o ya de manera conjunta en un continum sucesivo, de tal modo que satisfecha una necesidad, surge de inmediato otra en su lugar y así ininterrumpidamente. Las necesidades o motivos le dan al comportamiento dirección y contenido. El ser humano, según Lewin, a lo largo de su vida, pasa por tres estadios o niveles de necesidades, según va creciendo y madurando. Así, el hombre transita de los niveles más bajos y simples de necesidad a los más elevados y complejos. Los tres niveles son los siguientes:

 

I.         Necesidades fisiológicas

II.      Necesidades psicológicas y

III.    Necesidades de autorrealización.

 

LAS NECESIDADES FISIOLÓGICAS

 

También se denominan vitales o vegetativas y están relacionadas con la supervivencia del hombre. Son innatas e instintivas; están situadas en el nivel más bajo y no son propias del ser humano, pues también se causan el comportamiento de los animales. Exigen satisfacción periódica y cíclica. Ejemplos de ellas son: el hambre, la sed, el sueño, el abrigo y protección, la seguridad física contra los peligros, el anhelo de satisfacción sexual, entre otras.[15] Las necesidades fisiológicas tienen la característica de poderse satisfacer por anticipado, aún sin actuar sobre el comportamiento humano. Por esa razón, intentar en la administración usarlas para “motivar” a las personas, además de inhumano y cruel, resulta inútil, salvo en situaciones extremas. No obstante, si el individuo deja de satisfacerlas eventualmente, seguramente observará conductas de alta intensidad.

 

   Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, obtuvo suficiente evidencia empírica para demostrar que, en ambientes de trabajo dentro de la organización, cuando la empresa desarrolla políticas de atención al personal que atienden sus necesidades más elementales, éstas no influyen en el comportamiento de los mismos. Supo también Elton Mayo que, en ese momento, las necesidades psicológicas pasaban a ocupar un papel preponderante en la motivación hacia la eficiencia y la productividad laborales.

 

LAS NECESIDADES PSICOLÓGICAS

 

Son exclusivas del hombre; son adquiridas por aprendizaje durante el transcurso de la vida y representan el nivel más complejo de la estructura de las necesidades humanas. Asimismo, rara vez son satisfechas a plenitud y las personas nos hallamos perpetuamente en búsqueda de satisfactores más y más sofisticados.[16] 

 

 

  

Las principales necesidades psicológicas son las siguientes:

 

a)    Necesidad de seguridad íntima. Es la que conduce al individuo a su autodefensa y hacia la búsqueda permanente de ajuste y tranquilidad personal. Es el anhelo de seguridad, de protección contra los riesgos y el peligro, las amenazas físicas o laborales o de privación potencial de satisfactores. 

 

b)    Necesidad de participación. Es lo que hace que las personas anhelen sentirse “parte de algo”, de relacionarse humanamente con los demás, de participar conjuntamente con otras personas en alguna tarea o iniciativa. El comportamiento en grupo de los individuos -y este es el caso del comportamiento del personal en las empresas-, se explica por la presencia de estas necesidades de participación. Por ejemplo, la «aprobación social», el «reconocimiento de los demás», la apetencia de «calor humano», de «dar y recibir afecto y amistad», son todas necesidades que explican los impulsos de socialización. En todo grupo social existe la simpatía (que provoca la cohesión social) y la antipatía (que produce la desintegración social). Los administradores de una empresa deben cuidar que estas necesidades se hallen suficientemente atendidas, si quieren que sus grupos de trabajo (subordinados o seguidores) caminen en el orden de la eficiencia y la productividad. La única manera de lograr el ideal de la administración, que es obtener resultados por medio y a través de las personas, es procurando satisfacer las necesidades de participación de las personas.

 

c)    Necesidad de autoconfianza. Resulta de la autoevaluación de cada sujeto y se refiere a la manera en cómo cada persona se ve «a sí misma», es la autoestima o el autorrespeto. Se tiene probado que las personas se comportan según la forma en cómo así mismas se valoran. La seguridad en uno mismo nos hace proactivos, optimistas, con iniciativa. La falta de confianza personal conduce a la inseguridad, a la timidez, al alejamiento. Los líderes a menudo son gente con alto autovalor, con elevada autoestima. Ésta constituye una garantía para superar los problemas personales que la vida nos presenta; nos permite afrontar las situaciones negativas y adversas; nos ayuda a superar los estados de frustración.

 

d)    Necesidades de afecto. Se trata de necesidades que impelen al individuo a dar y recibir afecto, amor y cariño.

             

LAS NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN

 

Se trata de necesidades que se expresan como impulsos que cada individuo expresa para realizar su propio potencial humano; las necesidades de autorrealización son las que nos hacen buscar nuestro permanente autodesarrollo. Por su propia naturaleza,  son el resultado de la educación y la cultura y raramente son, como las psicológicas, de plena satisfacción, pues las personas se fijan metas y retos cada vez más ambiciosos. Lewin considera que las necesidades de autorrealización son la síntesis de los demás tipos de necesidades.

 

El ciclo motivacional

 

Puesto que todo comportamiento humano es motivado, y dado que la motivación es una tensión persistente que lleva al sujeto a comportarse en búsqueda de un satisfactor, resulta interesante entonces explorar cuál es el proceso o “ciclo de la motivación”, en palabras de Lewin. Este ciclo puede explicarse en los siguientes términos:

 

1)       Normalmente, el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico (equilibrio de “fuerzas”, según Lewin).

 

2)       Este equilibrio se rompe cuando aparece un estímulo capaz de crear una necesidad. Esta necesidad, cuando emerge, rompe el equilibrio.

 

3)       Tal necesidad emergente genera un estado de tensión que sustituye al previo estado de equilibrio.

 

4)       Dicha tensión conduce a un comportamiento o conducta dirigida a lograr alguna forma de satisfacción de la necesidad emergente.

 

5)       Si la necesidad desaparece, al ser satisfecha, entonces el organismo retorna a su inicial estado de equilibrio, hasta que sobrevenga otro estímulo.

 

6)       Por lo que toda satisfacción es, al final de cuentas, una liberación de tensión, una suerte de descarga tensional que permite el retorno del organismo al equilibrio original.

 

La siguiente gráfica ilustra el ciclo de Lewin:

 

 

Emisión de la conducta o acción

 

Configuración de una necesidad

 

Equilibrio

 

Formación de una tensión

 

Aparición de un estímulo

 

Satisfacción

 
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 

 

  

 

 

La frustración y la compensación

 

Es obvio que la satisfacción de las necesidades no es siempre lograda. Las condiciones de contexto (físicas, psicológicas, emocionales) presentan barreras del mismo tipo que impiden (frustran) que la conducta alcance los satisfactores buscados. O sea, impiden la satisfacción. La frustración es el estado psicológico y emocional que se configura cada vez que un sujeto no puede obtener satisfacción de sus necesidades, debido a la emergencia de alguna barrera.

 

   La frustración impide que la tensión sea liberada y esta tensión, cuando se acumula, mantiene al organismo en permanente desequilibrio, provocando otras conductas de diversa índole, conductas variadas que señalaremos más adelante. Por lo pronto, conviene indicar que el «ciclo motivacional» puede desatarse o solucionarse de tres modos:

 

1.       El que ya hemos señalado y que es el ideal: la satisfacción.

2.       La frustración, que aún cuando indeseada, casi siempre es inevitable.

3.      Por último, el mecanismo de la compensación o transferencia, es decir, el intento de cubrir una necesidad “imposible” de ser satisfecha, por medio de la satisfacción de “otra necesidad” substitutiva o complementaria. De este modo, la satisfacción de esa “otra necesidad” aplaca o alivia la necesidad más importante y ayuda a eliminar el sentimiento de frustración.  

 

Claramente, observamos que toda necesidad humana puede ser: 1) satisfecha, 2) frustrada o 3) compensada. Cada una de estas soluciones o desates implica una gama infinita de matices y expresiones, puesto que el comportamiento humano no puede explicarse bajo el paradigma de la simplicidad, sino apenas entenderse bajo el paradigma de la complejidad.

 

   Los administradores deben tener en cuenta estos conocimientos, ya que su trabajo les obliga a tratar con gente, gente que tiene necesidades, anhelos, deseos, expectativas, frustraciones, compensaciones y que puede resolverlos a través de su trabajo. Estas resoluciones impactarán decididamente en la calidad de su trabajo, en su lealtad a la empresa, en su entusiasmo y moral, en una palabra: en su motivación. 

 

   Por ejemplo, la frustración genera, a su vez, otras conductas. Las más frecuentes son las siguientes:

 

 

 

A.  Agresión, la cual puede asumirse así:

1. Agresión directa

2. Diferida

3. Desviada, ésta a su vez:

·       individual

·       o colectiva

B. Evasión:

1. parcial

2. total. Ambas pueden ser:

·       física

·       psicológica

C. Regresión

D. Aislamiento

E. Racionalización

F. Resignación

G. Sublimación

H. Otras: introyección, proyección, identificación, etc.[17]

 

En la agresión, el desate de la tensión se dirige al «objeto frustrante». Es directa cuando trata de destruirlo o quitarlo. Es desviada cuando la conducta se dirige hacia otro lado, agrediendo no al objeto que frustra, sino a otros.[18] Es diferida cuando en lugar de agredir “hoy”, agredo “después”. Cuando en una empresa todos están frustrados, puede sobrevenir una reacción agresiva colectiva, manifestada en forma de tortuguismo o incluso mediante huelgas.[19]

 

La evasión es el proceso contrario: el sujeto frustrado se aleja del objeto frustrante. Es parcial física cuando hay, por ejemplo, ausentismo laboral, retardos, esquivo de responsabilidades o de participación en el grupo. Fingir enfermedad, solicitar permisos, accidentarse intencionalmente, etc. Hay evasión parcial psíquica cuando el sujeto presenta ensoñación, cuando está “ido”, alejado de la realidad, distraído, ausente. Los que sueñan despiertos, en el trabajo, pueden caer en este caso. La evasión total se da cuando el sujeto se va de la empresa.

 

La regresión consiste en ir hacia atrás, en regresar a etapas ya superadas de la vida. Reaccionar llorando, haciendo berrinches, actuar bajo caprichos y otros infantilismos, son ejemplo vivo de conductas regresivas.

Aislamiento. Si las condiciones de trabajo y el contacto con los compañeros, superiores o subordinados, resulta frustrante, es muy probable que el sujeto frustrado se aísle y deje de tener amistades o bien que disminuya sensiblemente sus contactos con los demás. Los orígenes de esta conducta pueden ser que las personas, muchas veces nos formamos percepciones equivocadas acerca de la actitud de otros individuos; también, en ocasiones, tenemos problemas de personalidad, diferencia de edades, de culturas, es decir, de paradigmas.

 

La racionalización es una conducta que consiste en “auto justificarse”, en darse uno mismo falsas razones para explicar nuestros fracasos o fallas. Decir “el jefe no me quiere” o “el profesor me reprobó porque le caigo mal” o “ya estaba de dios”, son expresiones que evidencian procesos de racionalización.

 

La resignación ocurre ante repetidas frustraciones, la motivación se desvanece, las ganas se van y entonces los individuos se resignan a no alcanzar sus metas. Si alguien no ve cumplidas repetidas veces las promesas que le hacen, acaba por perder la credibilidad y termina por desistirse en su afán.

 

Sublimación. Es esta la forma más positiva, inteligente y madura de responder a la frustración, pues lejos de agudizar el problema, lo supera encontrando soluciones, por ejemplo, mediante la compensación. Demóstenes, siendo tartamudo, llegó a ser un gran orador a base de esfuerzo y de motivación positiva.

 

Las otras formas de reacción a la frustración son de carácter psicoanalítico y más tipificadas en el ámbito clínico que en el organizacional laboral.

 

 

La moral y la actitud

 

El enfoque humano ha enriquecido notablemente el campus del conocimiento administrativo. La teoría de la motivación es básica no sólo para los efectos de la dirección de empresas, sino también para los fines de los estudios organizacionales. La moral y la actitud son un ejemplo de estas contribuciones.

 

   La moral, si bien no se puede ver, resulta perfectamente perceptible. Se sabe, de inmediato, cuándo en una empresa, equipo de trabajo o deportivo, hay o no hay moral (entusiasmo). La moral es una consecuencia del estado motivacional, es una actitud mental provocada por la satisfacción o bien por la insatisfacción de las necesidades de los trabajadores.

 

   Puesto que la moral es una función del estado motivacional, entonces mientras mayor sea el estado de satisfacción de las necesidades, mayor será la moral. A mayor frustración, menor moral en el equipo. La siguiente escala ilustra los “estados de moral” y las actitudes involucradas:

 

 

 

Moral elevada

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fanatismo

Euforia

Actitudes positivas

Satisfacción

Optimismo

Cooperación

Cohesión

Colaboración

Aceptación de las metas

Buena voluntad

Identificación

Actitudes negativas

Insatisfacción

Pesimismo

Oposición

Negación

Rechazo

Mala voluntad

Resistencia

Dispersión

Pesimismo

Agresión

                      Moral baja

Fuente: Chiavenato, op. cit., p. 136

 

 

Los estados de moral no están desligados del clima de relaciones humanas existente en la empresa; también es importante que la organización formal este ajustada a la organización informal, que las comunicaciones sean de calidad y que el liderazgo sea positivo.

 

 

 

El liderazgo

 

Si bien los clásicos (Urwick, Gulick, Mooney, Barnard, entre otros) se refirieron al liderazgo, no es sino con la teoría de las relaciones humanas que se constató su gran importancia e incidencia sobre el comportamiento humano. R. Tannenbaum define al liderazgo de la siguiente manera:

 

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.”[20]

 

En todas las organizaciones humanas el liderazgo es básico, pero de manera definitiva en las empresas que buscan competitividad y excelencia en mercados globalizados y altamente competidos. En todas las funciones de la administración el liderazgo es pieza clave. El administrador, en tanto motivador, debe saber conducir las personas hacia resultados; deber ser líder.

 

   Respecto del liderazgo se deben distinguir dos cosas: a) el liderazgo como cualidad personal y b) el liderazgo como función. Como cualidad es un conjunto de características personales que hacen de un individuo un líder. Como función es el resultado de la distribución de la autoridad para tomar decisiones en la empresa.

 

   Sin embargo, el grado en que un individuo demuestra cualidades de liderazgo, dice Tannenbaum, depende no solamente de sus propias características, sino también de las características de la situación en la cual se encuentra.[21] El comportamiento del líder (que incluye actividades de planeación, información, evaluación, arbitraje, control, recompensa, estímulo y penalización) debe servir para ayudar al grupo a lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades. Alex Bavelas, afirma: “El individuo que pueda dar mayor apoyo y orientación al grupo, tiene mayores posibilidades de ser considerado su líder”.[22]

 

 

 

 

 

Para concluir el tema, citaremos un concepto de Hersey y Blanchard:

 

“El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de individuos en los esfuerzos para la realización de los objetivos en determinada situación. Osea, el proceso de liderazgo es una función del líder, del seguidor y de las variables de la situación: L = f (l, s, vs )”.[23]

 

 

Las comunicaciones

 

El enfoque humano obligó a los administradores a manejar adecuadamente el proceso de comunicación en la organización a efecto de poder:

 

·       asegurar la participación de los niveles inferiores de la estructura en la solución de los problemas de la empresa, y

·       incentivar la mayor franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en la empresa.

 

La comunicación administrativa persigue dos propósitos:

 

1.       Proporcionar información y comprensión necesarias para que la gente pueda conducirse en su trabajo y,

2.       Proporcionar e influir las actitudes necesarias capaces de promover la motivación, la cooperación y la alta moral en la organización. 

 

Las relaciones humanas son un efecto asociado al establecimiento de óptimos canales de comunicación. Para lograrlo, los administradores deben ser empáticos y deben también saber aprovechar las ventajas de la organización informal, así como de los anhelos y necesidades psicológicas de la gente.

 

CONCLUSIONES

 

La teoría de las relaciones humanas significó la ruptura de un paradigma fuertemente arraigado en la práctica de la administración científica y clásica. Su emergencia trazó un esquema novedoso y enriquecedor, Hoy, ninguna empresa bien administrada puede ignorar la importancia de este enfoque, y la cultura contemporánea tampoco podría aceptar los viejos estilos administrativos.

 

   Sin embargo, la teoría de las relaciones humanas, mal comprendida y peor aplicada, puede conducir a los administradores a confundir la naturaleza de su trabajo. Es decir, fácilmente podrían transitar del autoritarismo y la rigidez clásicos, al liberalismo sentimental y “apapachador” con la consecuente pérdida de seriedad y formalidad de los ambientes de trabajo organizacional. Por otra parte, los administradores y gerentes también podrían alterar sus papeles, y pasar de líderes a consultores asistenciales de los problemas humanos de sus trabajadores.

 

   Finalmente, como todas las teorías administrativas, la de las relaciones humanas ha recibido también sus críticas.



[1] Paper de apoyo didáctico al curso «Administración I», Facultad de Contaduría y Administración, Licenciatura en Administración de Empresas, UV, Xalapa, noviembre de 1998.

[2] En relación con el humanismo en el campo de las organizaciones y de la administración, ver Velázquez Mastreta, Gustavo, Humanismo en la Administración, FCA, UNAM, ECASA, México, 1994.

[3] Mary Parker Follet tiene, en realidad, un doble papel en la teoría administrativa, ya que destaca como estudiosa de los procesos de coordinación, cargados por el lado de la organización; pero, también son abundantes sus opiniones centradas en el aspecto humano de la dirección, en especial cuando aborda el problema de la autoridad ejercida desde la perspectiva de la motivación.

[4] Hay que advertir que el paso de la administración «científica» y «clásica» al enfoque humanista, ocurre simultáneamente con las transformaciones generadas por las ciencias sociales, especialmente la sociología, la antropología y la psicología. El tema de «lo humano» empieza a ser el centro de atención de las políticas públicas trazadas desde el Estado, el cual asume un papel más activo en el funcionamiento de las economías de los países industrializados. El duro liberalismo se ve matizado por el Estado Benefactor, los derechos humanos y los reclamos por las libertades individuales y sociales, la igualdad entre el hombre y la mujer y la nueva cultura transmitida por los medios de comunicación, -especialmente por el cine y la televisión-, transforman las actitudes y construyen nuevos valores tanto en la sociedad como en las empresas, todos ellos en el camino de la humanización de la administración (y también de la política).

[5] Ver J.Rachman, David, et.al., en Introducción a los Negocios, enfoque mexicano, McGraw Hill, octava edición, México, 1996, p. 43.

[6] Existe la versión de que la decisión de publicar su tesis ocultando su nombre femenino fue del editor de la obra.

[7] El montaje de relés se hacía sobre una base sostenida por 4 tornillos, en la cual se colocaban bobinas, armaduras, cabezas de contacto y aislantes eléctricos. Se montaban 5 relés cada seis minutos por empleada.

[8] Ver Idalberto Chiavenato, op. cit. en donde da cuenta detallada de estos períodos.

[9] Pero hay que aclarar que esta transformación sólo modifica los conceptos tradicionales de la administración “científica” de los ingenieros (Taylor y seguidores) y de los clásicos de la estructura (Fayol y seguidores), y de ninguna manera los nulifica. De hecho, despúes de los estudios coordinados por Elton Mayo, lo que en realidad tenemos es una nueva lectura y una más completa manera de interpretar los trabajos de sus predecesores. Igual sucede luego de que otros teóricos vinieron a enriquecer los puntos de vista de los partidarios de las relaciones humanas. Las teorías administrativas no son mutuamente excluyentes, sino complementarias, de modo que no se puede decir que una teoría anula a la otra. En las ciencias sociales es posible que una teoría nulifique o contradiga a otra. En la administración, pese a su famosa jungla teórica, el pensamiento es acumulable y dependerá del juicio profesional de los administradores en ejercicio aplicar las técnicas, usar las aportaciones o no usarlas según las circunstancias y las condiciones de sus empresas y de su momento.

[10] Op. cit, pp. 114 y ss.

[11] Ver Mayo Elton, George, en The Human Problems of an Industrial Civilization   (1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) y en The Political Problems of an Industrial Civilization (1947), Harvard University Press.

[12] En Principles of Topological Psychology.

[13] Chiavenato, op. cit., p. 131.

[14] Ibídem.

[15] La “necesidad” surge ante un vacío o ausencia de  “satisfactores”. Por lo tanto, “comer”, si bien es necesario, no es sí una necesidad; la necesidad, en todo caso es el hambre. Con hambre, el sujeto busca alimento y una vez que lo consigue, el hambre deja de ser una motivación importante. Esta característica de sucesividad y alternancia de las necesidades, es muy importante cuando se diseñan programas motivacionales en las empresas.

[16] Esta característica de las necesidades psicológicas permite reconocer que ciertos grados de frustración parecen ser el estado “natural” del hombre. En cierta forma, la madurez consiste en la habilidad humana de dominar y controlar los estados de frustración, transmutándolos positivamente. Nota del autor.

[17] Ver Arias Galicia, Fernando (coordinador), en Administración de Recursos Humanos, Editorial Trillas, México, 1987, pp. 90-94.

[18] Un dicho popular esquematiza este tipo de frustración: “No busco a quien me la hizo, sino a quien me la pague.”

[19] La inestabilidad política de un país, o al interior de un sindicato o empresa, puede ser explicada a partir de estos conceptos.

[20] I. Weschler & F. Massarik, en Liderazgo y Organización, Ed. Atlas, 1970.

[21] Op. cit.

[22] En Liderazgo: Un hombre, una función, El comportamiento Humano en la Empresa, Fundación Getulio Vargas, Río de Janeiro, 1967.

[23] Hersey, Paul y Kenneth H. Blanchard, en Psicología para Administradores de Empresas, Una utilización de Recursos Humanos, citado por Chiavenato, op. cit., p. 139.

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