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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
   
 


Gonzalo Aguirre Beltrán s/n
Lomas del Estadio, Zona Universitaria
Xalapa, Ver., México.

 

 

MERCADOTECNIA, ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD[1]

 

 

Cuauhtémoc Molina García

 

 

E

ste artículo trata de dos temas fundamentales. El primero se refiere a la descripción de estrategias para que la empresa 1) se consolide y 2) crezca empresarialmente hablando. Es decir, se referirán acciones y estrategias de consolidación y de crecimiento. El segundo aspecto se refiere a la explicación de estrategias de lucha competitiva basadas en el arte de la guerra, a partir de los principios de Sun Tzu y que hoy se contemplan inspirando las acciones de mercadotecnia y de administración de las empresas en entornos de alta competencia en los que la necesidad de crear, mantener y desarrollar competitividad se ha convertido en el discurso cotidiano de los negocios.[2]

 

En efecto, conforme al enfoque clásico ortodoxo de la planeación estratégica, la formulación y la implantación de una estrategia para un negocio u organización en general es una función directiva fundamental que los administradores de empresas deben conocer a fondo.[3] El análisis de una estrategia se inicia con un detallado análisis de la situación de la empresa y de las tendencias del entorno, lo cual comprende el ya famoso «análisis FODA», el desarrollo de una correcta formulación de la misión/visión empresarial y la propuesta de los objetivos estratégicos, así como la formulación de las estrategias de mercadotecnia, las que pueden agruparse en dos áreas:

 

 

Estrategias para la consolidación de la empresa.

Estrategias para el crecimiento de la empresa.

 

 

La opción estratégica que se decida para el manejo del negocio dependerá básicamente del diagnóstico derivado del análisis “foda”, análisis necesario en todos los casos de toma de decisiones acerca de qué rumbo seguir. Por esta razón es necesario precisar los ingredientes básicos del citado análisis FODA.

 

Las fortalezas. Este término alude a aquéllos aspectos que una organización hace bien y mejor que sus competidores más cercanos y el conjunto de las fortalezas integra lo que genéricamente se conoce como la «ventaja competitiva. Las fortalezas de una organización, empresarial o no, se expresan de varias formas. Las siguientes son las más evidentes:

 

·         Recursos financieros tales como capital de trabajo, capacidad financiera para invertir en tecnología, producción y mercadotecnia: logística de distribución, promoción, publicidad, innovación y desarrollo de nuevos productos, programas de precios, rediseño organizacional, etc.

·         Habilidades gerenciales, especialmente las asociadas al marketing management, al liderazgo y dirección.

·         Inversión en planta productiva, almacenamiento, logística de transporte, distribuidores, tecnología, etc.

·         Tamaño y experiencia de la fuerza de ventas.

·         Capacidad de cabildeo e influencia sobre agentes gubernamentales y decisores a nivel político y comercial, legislativo, financiero que potencialmente pueden influir favorablemente en los proyectos de la empresa.

 

Las debilidades. Estas son, en sentido contrario, fortalezas inexistentes o bien fortalezas disminuidas en términos comparativos y absolutos y en relación con los competidores más cercanos.

 

Las oportunidades y las amenazas. Estas son coyunturas que ofrece el entorno y que se derivan de al menos seis fuerzas o tendencias que arman las configuraciones de oportunidad o de amenaza. Tales variables del entorno son:

 

1.      Componentes demográficos de los mercados tales como la tasa de natalidad, mortalidad y la distribución de las edades en la población, el sexo, la educación, los procesos de inmigración y emigración, religión, ingreso y gasto y estilos de vida de la población.

2.      Valores sociales y culturales, tales como actitudes hacia la salud, la nutrición, necesidades de autoexpresión, orientación a la materialidad o hacia la espiritualidad, modas, orientación a la vida familiar, a la frivolidad, hacia la tecnología y la ciencia, a la filosofía, al nacionalismo o al extranjerismo, la cultura y el soporte social en términos de los impactos de la globalización.

3.      Factores y tendencias de la economía, lo cual incluye las tasas de inflación, el comportamiento del tipo de cambio y de las tasas de interés, las políticas económica y monetaria, las tasas de empleo o desempleo, el crecimiento económico (PIB), la distribución del ingreso, costos de energía, insumos, materias primas, apertura arancelaria para el comercio exterior, etc.

4.      Cambios tecnológicos, particularmente en cuanto al desarrollo y anticipación de los cambios que pudieran tener impacto sobre los tipos de productos y las innovaciones en éstos.

5.      Acciones legislativas y regulatorias del gobierno federal, sobre todo aquéllas que competen al cuidado del ambiente y al uso de los recursos naturales, el uso de la publicidad, la etiquetación de los productos, políticas comerciales de los países en materia de comercio exterior, uso de tecnologías y materias primas, químicos y conservadores, sustancias adictivas, entre otros.

6.      Factores del marco competitivo que integran todas las fuerzas anteriores y que se expresan en elementos tales como la identidad del competidor y del consumidor, la respuesta de éste a las variables de mercadotecnia, entre otros. Pero concretamente, el «marco competitivo» de una empresa podría cambiar debido a:

 

·         El ingreso al mercado de nuevas empresas, nuevos productos, nuevos esquemas de distribución, nuevos agentes comercializadores, nuevas tecnologías de venta.

·         La adquisición de un competidor pequeño por parte de una empresa grande y bien financiada.

·         La desregulación del mercado y de las instituciones por nuevas disposiciones gubernamentales.

 

A partir de un claro diagnóstico de las fortalezas y debilidades de la empresa, así como de un diagnóstico estratégico de las oportunidades y amenazas del entorno, es posible trazar la estrategia de la empresa, y en particular las acciones y programas que en el espacio de la mercadotecnia sean posibles de implantar para cumplir con al menos dos objetivos básicos de una empresa que son por un lado consolidarse y por otro crecer. Ser y crecer, en palabras de Theodore Levit.

 

Luego de realizado este diagnóstico estratégico (FODA) será necesario que la empresa formule o reformule detalladamente su misión, su visión y sus objetivos de mercadotecnia para a partir de este elemento definir sus estrategias y programas concretos de acción. Empezaré por describir las estrategias básicas de consolidación.

 

 

Estrategias de consolidación

 

A mediados de los años ochenta los especialistas en administración observaron un importante desarrollo estratégico centrado en el análisis de la consolidación. En mercados altamente competidos y competitivos son cada vez más las empresas que, lejos de aspirar al crecimiento, lo que buscan es mantenerse en el mercado mediante acciones que les lleven a consolidarse. Michael Porter es, sin duda, uno de los analistas que más influyeron al “ordenar” las ideas en este aspecto.[4] Sus ideas acerca del liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque fueron acogidas no sólo por las empresas, sino también por los países y sus respectivos gobiernos. Se recomienda a los lectores de este artículo una lectura adicional sobre el enfoque de Porter para asociar y comparar sus ideas con las expuestas aquí. Veremos a continuación las opciones de consolidación recomendadas por Guiltinan y que son las siguientes:

 

 

El atrincheramiento

La contracción de productos.

La contracción del negocio.[5]

 

 

 

El atrincheramiento.

Esta acción directiva de las empresas es justamente lo opuesto al “desarrollo de mercados”, acción que forma parte de una estrategia de crecimiento, no de consolidación. Una empresa se atrinchera cuando reduce su compromiso con sus productos existentes al retirarse de mercados débiles. Si una empresa experimenta rendimientos desiguales en diferentes mercados, lo que debe hacer es especializarse en alguno de ellos, esto es lo que Porter llama enfoque. El “ennichamiento” puede ser geográfico, demográfico, por estilos de vida, por ingresos o por beneficios buscados por el consumidor. Existen agencias de viajes que anhelan atraer clientes de medianos ingresos y que únicamente compran destinos nacionales por tierra y con ahorros. El Banco Vital, en México, está ennichado o atrincherado en los pequeños cuenta habientes, mientras que Banamex orienta su mercadotecnia hacia cuenta habientes que mantienen saldos promedio más altos en sus cuentas de cheques. ¿Qué puede hacer, en este sentido, una pequeña cadena de tiendas de conveniencia frente a las cadenas nacionales de supermercados?

 

La contracción de productos

Esto quiere decir que una empresa reduce el número de sus productos ofertados en un mercado en particular. Es una acción opuesta al desarrollo de productos. La contracción conviene cuando un segmento de pronto se hace demasiado pequeño o bien demasiado costoso de mantener. Una contracción de la economía obliga a que la empresa “afine su puntería” y decida trabajar menos líneas una vez que éstas han dejado de ser rentables. Menem, la línea de productos para bebé, amplió su línea a los adultos con su célebre Shampoo, pero muy pronto comprendió que en ese mercado había competidores más agrestes y competitivos y entonces dio la retirada oportuna. Chedraui llegó a tener tiendas departamentales, línea de negocios en las que Liverpool es más eficiente y decidió desprenderse de ellas. Sin embargo, debe advertirse que una cosa es “atrincherarse” y otra “contraer la oferta”. ¿Cuál es la diferencia?

 

Contracción del negocio

Consiste en la venta que una empresa hace de una parte de su negocio a otra, lo cual implica o bien la eliminación de una línea de productos saliendo de un determinado mercado, o bien la eliminación de un área de producción o de servicios, según sea el caso. La contracción del negocio es lo contrario de la diversificación, según se verá más adelante cuando se toque el tema de las estrategias de crecimiento. El motivo lógico para esta opción gerencial es el hecho de una línea o área de producción deje de ser rentable para continuar con ellas. Por lo regular, cuando una estrategia de diversificación ha fracasado viene la contracción. Un supermercado o una tienda de conveniencia se contrae cuando retira una línea de producto, un departamento, una sección o un piso de ventas. Una fábrica hace lo propio cuando sacad de producción un determinado producto. Un restaurante se contrae cuando decide retirar el bar de su oferta, o bien cuando retira un turno de servicio como el desayuno o la cena y conserva solo las comidas. Casi siempre la contracción conduce a hacer un mejor uso de los recursos empresariales buscando el liderazgo en costos. Es como si uno decidiera dedicarse a aquello para “lo que uno es realmente bueno”. Dicho de otra manera, tanto la contracción de producto como la del negocio es la búsqueda de la ventaja competitiva.

 

 

 

Estrategias de crecimiento

 

Decidir consolidarse en lugar de crecer no es necesariamente una decisión miope o reactiva, pues son las condiciones del mercado las que finalmente indican lo que una empresa debe hacer. Jack Trout enseña que una empresa debe adaptarse al mercado y no tratar de adaptar el mercado a sus planes estratégicos. Sin embargo, el pensamiento proactivo, por definición, encuentra su razón de ser en la búsqueda del crecimiento. Básicamente, una estrategia de crecimiento es aquélla en la cual “un aumento en las ventas, generado por lo general o bien de nuevos productos o bien de nuevos mercados, se convierte en un vehículo para lograr estabilidad o incrementar una rentabilidad.[6] Pero, cuando los negocios “crecen” a menudo surgen más problemas que los que tratan de eliminar. Por ello es recomendable pensar antes de actuar, sobre todo cuando no se tienen los soportes administrativos y gerenciales, así como de estructura humana y técnica, como para dar pasos expansionistas. Una cosa es que el negocio crezca y otra es que se desarrolle.

 

En un mercado determinado, la administración de la empresa debe ocuparse de encontrar los negocios y los productos futuros que podrían ser tomados en cuenta para el diseño de la estrategia. Igor Ansoff[7] propuso la siguiente matriz de análisis que él llamó “matriz expansión producto/mercado” y que proporciona a los administradores de empresas en el análisis y en la identificación de las mejores oportunidades de crecimiento y se ejemplifica a continuación:

 

 

                                              Productos existentes                    Productos nuevos

 

 

 


Cuadro de texto: Desarrollo de productosCuadro de texto: Penetración de mercado                Mercados

                existentes             

 

Cuadro de texto: Diversificación o expansiónCuadro de texto: Desarrollo de mercado                                  

 

 

 

 

                  Mercados

                  nuevos

 

 

 

            

Penetración de mercado

Lo que se busca aquí es incrementar las ventas de los productos existentes en los mercados que actualmente tiene la empresa; esto es: vender más a los clientes actuales incrementando el uso del producto o de la marca por parte de los clientes vigentes y atraer, por otro lado, a los compradores de la competencia. No se trata de cambiar radicalmente el producto, sino de buscar nuevos compradores y elevando la tasa de uso o compra de los mismos. ¿Cómo lograr esto? La empresa debe incrementar sus esfuerzos de mercadotecnia tales como:

 

       Rediseñar su mezcla de promoción, esto es: crear planes de promoción de ventas, mejorar sus campañas de publicidad manejando argumentos de venta centrados en ideas posicionadoras, desarrollando programas de relaciones públicas, mejorando su fuerza de ventas, mejorando su merchandising, buscando bases para publicity.

       Desarrollar nuevos canales de distribución, negociar nuevos puntos de venta, buscando nuevas tecnologías de venta electrónicos o automatizados.

       En política de precios, la empresa debe buscar nuevas mezclas mediante precios de línea, descuentos por volumen o pronto pago, facilidades de compra, créditos, etc.

       Mejorar las prácticas de servicio al cliente, creando valor al consumidor y mejorando el valor percibido de éstos con relación al producto.

 

Coca Cola, por ejemplo, ha presentado envases más grandes de su producto (envases de tres litros) porque sabe que cuando un consumidor dispone de mayor cantidad de producto, su tasa y frecuencia de consumo será potencialmente mayor.

 

Desarrollo de productos

Esta estrategia se aboca a crear nuevos productos y marcas para ser vendidos en los mercados que actualmente ya tiene la empresa; o sea, ofertar nuevos productos para mercados ya existentes. En el caso de empresas comercializadoras como las tiendas departamentales o de autoservicio, entonces se expanden las líneas de producto, tanto en su amplitud como en su profundidad. ¿En que se fundamenta esta estrategia? Básicamente en los siguientes puntos:

 

       Se sabe que los deseos de los clientes son cambiantes, sus expectativas de compra y de consumo varían conforme sus deseos se diversifican. Por lo tanto, es posible que el mercado esté demandando otros productos diferentes.

       Obviamente, la empresa debe enfrentar permanentemente las nuevas ofertas de sus competidores para no perder competitividad.

       Constantemente aparecen nuevas tecnologías que innovan productos y servicios, así como formas de venta y distribución.

       Los mercados no son homogéneos, y por lo mismo existen segmentos o “nichos” de mercado con necesidades, deseos y expectativas de satisfacción diferentes.

       Las regulaciones gubernamentales en materia de protección ambiental obligan a las empresas a promover cambios en sus productos, envases, publicidad y cultura de consumo.

 

La denominada integración vertical es otra forma de manejar la combinación “productos nuevos/mercados existentes” que es la que da lugar al desarrollo de productos. Aquí, en la integración vertical, la empresa se convierte en su propio proveedor (integración “hacia atrás”) o bien en su propio intermediario (integración “hacia delante”). Las tiendas departamentales JR, nacidas en Xalapa y hoy existentes en todo el estado de Veracruz son un buen ejemplo de integración “hacia atrás”, ya que la empresa posee sus propias maquiladoras de camisas, pantalones y otras prendas con sus propias marcas. La cadena de hospitales privados “Humana” posee su propia compañía aseguradora para gastos médicos.

 

Desarrollo de mercados

Cuando la respuesta de las ventas a los tradicionales estímulos de mercadotecnia perece esterilizarse, lo estratégico es buscar nuevos mercados para el mismo producto o marca. Aquí lo que se pretende es identificar y desarrollar nuevos mercados pero para los productos que ya tiene la empresa, o sea, productos actuales. Se podría pensar aquí, por ejemplo, en un Gatored para convalecientes o para personas de la tercera edad. Lo que una empresa también puede hacer es “reposicionar” la percepción que el consumidor tiene de su producto. Por ejemplo, las empresas que comercializan Té saben que el consumidor percibe al producto como un tónico medicinal (cólicos, diuréticos, vasodilatadores, etc.), de modo que lo que deben hacer es buscar nuevos usos al producto, nuevos momentos de uso y modificar la percepción que el cliente tiene del Té. Esta estrategia no modifica el producto, pero sí lo “reposiciona” en el mercado, o sea, en la mente de los consumidores. ¿Fanta para bebés? ¿Sidral Mundet para la mochila de escolares? Gillet ha distinguido entre el segmento de la “rasurada húmeda” y el segmento de la “rasurada seca”. Bancomer, Bital y Banamex han lanzado plásticos de débito para captar el ahorro de los niños; VISA, la compañía promotora de tarjetas de crédito factura tarjetas especiales para empleados de Universidades, empresas o clubes deportivos. En todo caso, bajo esta estrategia de desarrollo de mercados, la empresa debe detectar nuevos usos, nuevos momentos de uso o nuevos clientes dispuestos a adquirir el mismo producto.

 

Estrategia de diversificación

La opción de diversificación procede cuando:

 

1.       No existen otras oportunidades de crecimiento con productos o mercados existentes, por lo que es preciso buscar otras opciones que bien pueden hacer sobrevivir a la empresa.

2.       La compañía tiene ventas y/o ganancias inestables debido a mercados de comportamiento cíclico o bien inestables y turbulentos.

3.       La corporación desea aprovechar su imagen corporativa, es decir, su prestigio y estatus de mercado en nuevos negocios.

 

Este es el caso de Black & Decker cuando dirigió su atención al desarrollo de productos domésticos cuando siempre había trabajado en mercados industriales.  El Grupo Carso de Carlos Slim es otro ejemplo, pues de telefonía (TELMEX) se ha diversificado a restaurantes y tiendas de conveniencia selectiva (SANBORNS), tiendas departamentales (SEARS), cigarros (CIGATAM), cadenas de tiendas de computación y telemarketing, entre otros negocios.

 

Jack Trout recomienda un análisis cuidadoso en material de diversificación, un análisis que parte del “enfoque estrecho” y que avanza gradualmente hacia fuera, según el potencial real de la empresa y de sus mercados.

 

 

ESTRATEGIAS DE LUCHA COMPETITIVA

 

La “filosofía militar” y el Arte de la Guerra de Sun Tzu[8] han inspirado la mayoría de las estrategias de alta dirección empresarial y por ende las propias de la mercadotecnia. Conviene, por lo tanto, especificar aquí algunos de los conceptos y terminología que los administradores de empresas deben conocer para crear, implantar y administrar estrategias de “lucha competitiva”.

 

Bajo la perspectiva estratégica de la «nueva mercadotecnia» basada en enfoques mentales y de percepción, se tiene que el verdadero “campo de batalla” en la Guerra de la Mercadotecnia es la mente y que las armas estratégicas básicas son las comunicaciones publicitarias y promocionales. Las estrategias y las tácticas se inspiran en cómo ganar terreno en el marco del posicionamiento, y en cómo “noquear” al competidor, según que éste adopte algunas de las categorías en las que caen los adversarios, quiénes en el mundo de los negocios se acomodan en alguna de los siguientes cuatro géneros:[9]

 

 

 

Competidores

Rivales

Oponentes

Enemigos

 

 

Así se tiene que:

 

1.      Los competidores son los que en el mercado producen los mismos o similares productos, o bien operan servicios y/o comercios semejantes.

2.      Los rivales son los que producen bienes, servicios o bien que operan comercios diferentes pero que sin embargo compiten, al fin de cuentas, por el mismo dinero, el tiempo o las necesidades de los mismos compradores.

3.      Los oponentes son los que tratan de impedir u obstaculizar las operaciones de la empresa, como bien pueden ser, por ejemplo, los denominados “públicos adversos” a la empresa, los sindicatos rijosos, los grupos de ciudadanos radicales defensores del medio “ambiente”, los medios de comunicación puntillosos, etc.

4.      Los enemigos son los que tratan de perjudicar o incluso destruir a la empresa.

 

 

Los principios militares en la mercadotecnia

 

Conviene ahora presentar a los lectores algunos de los principios militares que hace ya miles de años sistematizaron los chinos y que hoy forman parte del trasfondo lingüístico y conceptual de la administración. Palabras como estrategia, tácticas, planes de ataque, penetración en el mercado, posición, líder, invadir mercados, armas de ventas, fuerza de ventas, inteligencia de mercadotecnia, espionaje industrial, entre otras, son de lo más común en la administración y en particular en la mercadotecnia. La esencia de este lenguaje es lograr orientar la mente de los gerentes para que obtengan ventajas sobre las firmas competidoras y la realidad indiscutible es que el lenguaje mercadotécnico contemporáneo esta orientado hacia la búsqueda y toma de ventaja de las debilidades de los competidores explotándolas al máximo.

 

De esta manera, del texto de Sun Tzu presento las siguientes máximas o aforismos militares en forma de principios aplicables en la gerencia inspirada en la “Guerra de la Mercadotecnia”.[10] Conviene preguntarse constantemente ¿qué pasa en el mundo de los negocios?

 

1.       Principio del objetivo. Toda operación militar debe dirigirse contra un objetivo claramente determinado, decisivo y asequible.

2.       Principio de la masa. La potencia superior combativa debe concentrarse en el momento y lugar críticos para lograr un resultado decisivo.

3.       Principio de la flexibilidad de maniobras. La flexibilidad debe ser importante al seleccionar los planes, aunque deben sopesarse los costos y los peligros de la flexibilidad con sus respectivas ventajas.

4.       Principio de la coordinación. Debe haber unidad de mando y uniformidad de acción.

5.       Principio de la seguridad. La seguridad es esencial y debe lograrse con medidas oportunas para evitar las sorpresas, defender la libertad de acción y desmentir la información del enemigo.

6.       Principio de la ofensiva. El jefe debe emplear su iniciativa, marcar el paso y explotar los puntos flacos del enemigo.

7.       Principio de la sorpresa. Asestar el golpe al enemigo en el momento, lugar y forma inesperadas, de modo que se le sorprenda sin preparación.

8.       Principio de la confianza. Una batalla ganada influye positivamente en la probabilidad de ganar las próximas, especialmente si el triunfo esta apoyado y sostenido con la máxima energía.

9.      Principio de la ventaja. Un enemigo vencido sigue quedando en estado de debilidad.

 

 

El status competitivo

 

Similarmente a como ocurre en la guerra o en los conflictos diplomáticos y políticos, en el mundo de los negocios existen estatus de complejidad y apremio que definen la intensidad de la “batalla”. No es correcto pensar que toda beligerancia empresarial, en términos de competencia, este permanentemente caracterizada por protagonismos extremos y mortales que perfilan a los actores (empresas entre sí) como irreconciliables enemigos a muerte. Este no es el caso entre Pepsi y Coca, por ejemplo, como tampoco lo es entre Wal Mart y Chedraui, por más que ambas cadenas de tiendas presenten al consumidor carritos de supermercado con despensas y precios diferenciales. En realidad, el estado de hostilidades entre dos Estados, ejércitos o empresas, bien puede oscilar pendularmente entre dos extremos: la “unión y alianza” por un lado, y la “guerra total” por el otro. Así las cosas, el estatus en una relación de competencia, por muy tirante que ésta sea, tiene una vaivén entre dos extremos: la colusión vs. la guerra total, según el cuadro de abajo:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Veamos den detalle cómo se describen estos diferentes estatus competitivos:

 

Colusión o concertación

Bajo este estado, dos empresas o más se ponen de acuerdo, generalmente en secreto, para no competir en ciertas áreas y sí en otras. Por ejemplo, en los precios “no”, en promociones sí. Los trusts o cárteles que representan a industrias o a sectores industriales, suelen repartirse el mercado ejerciendo cada uno de ellos dominio comercial y legal en su zona. Los casos ilegales son las mafias.

 

Cooperación tácita

También llamado este estatus “paralelismo consciente” consiste en que dos empresas de una misma industria actúan de acuerdo en cuanto a sus precios se refiere, así en cuanto a las promociones y desarrollo del producto, aunque sus directivos nunca pacten estos acuerdos en juntas formales. La acción concertada, en los hechos, es resultado del sentimiento de que los intereses de todas las empresas saldrán más beneficiados si operan de acuerdo y conformidad que si lo hicieran en estados beligerantes. Algunas empresas “seguidoras” prefieren esperar a ver cómo reacciona el líder del mercado y luego lo hacen ellas. Algo así como ver qué hace el fuerte y luego se lanzan los demás.

 

La rivalidad sana

La competencia amistosa constituye un estado de antagonismo “entre caballeros”, de modo que ninguna de las firmas involucradas sale al ruedo a destruir o perjudicar a los demás competidores sin un consenso previo. Bajo este estatus reina el ánimo de que más vale “vivir y dejar vivir”, una suerte de sentimiento, muy a la mexicana, de que “para todos hay” o “para todos sale el sol”.

 

Guerra limitada o fría

La guerra fría supone que las empresas competidoras desencadenas frecuentes encuentros a manera de escaramuzas y cada empresa procura mejorar su participación en el mercado incrementando sus negocios y no tiene inconveniente en perjudicar al que le ponga enfrente. Este estatus supone el lema de que “en tiempos de guerra, cualquier hoyo es trinchera”; o bien, “en la guerra y en el amor, todo se vale...”. En industrias de mercado maduro, como Telcel vs. Iusacell, Hewlett Packard vs. Compac, Palmolive vs. Procter & Gamble, cuyos productos muestran ya un agotamiento en sus etapas de sus ciclos de vida y los márgenes de utilidad disminuyen por precios y se mantienen por volúmenes, lo que los competidores hacen o tratan de hacer es obtener ventas a expensas de los demás. No obstante el carácter francamente guerrero de este estatus de competencia, aún suelen observarse acciones escrupulosas.

 

Guerra total o caliente

Aquí las empresas parecen entregadas a una guerra continua para lograr el dominio completo del mercado sin importar los demás al grado incluso de la aniquilación. Este es el caso de Coca Cola vs. Pascual Boing, en México. Hay carencia total de escrúpulos y el gobierno federal se ve obligado a intervenir para aminorar el nivel de competencia salvaje, francamente darwinista. Un ejemplo de estatus de competencia francamente beligerante es que se ilustra de inmediato.

 

 

La Comisión Federal de Competencia

 

En países en los que la economía de mercado se constituye en el eje rector de la asignación de recursos en la sociedad, el Gobierno se ve obligado a intervenir para establecer las reglas y políticas bajo las cuales deberán operar los participantes en el juego de la libre competencia. Las instituciones gubernamentales encargadas de cumplir con esta delicada función se denominan agencias reguladoras. En México existe la Comisión Federal de Competencia, cuya función es esa, precisamente. Veamos el caso Coca Cola vs. Pascual Boing. Con el 75 por ciento del mercado nacional de refrescos en sus manos y manejando actualmente 220 marcas de bebidas no alcohólicas en 200 países, Coca Cola tiene en su haber varias denuncias por prácticas monopólicas, dos de ellas interpuestas en noviembre de 2000 por Pepsi Cola mexicana, Aga y Mundet, y otras más en mayo de 2001 por Cooperativa Pascual Boing contra 92 de sus concesionarios en el país.[11] Pepsi, Aga y Mundet acusan a Coca Cola de imponer contratos de exclusividad con grandes compañías mexicanas como Cinemex, la cual solo da acceso a productos y publicidad de la transnacional y también en el comercio detallista, o sea en tiendas “de la esquina”, abarrotes y misceláneas, en las que el consorcio de la “chispa de la vida” regala cajas de producto, refrigeradores y hasta capacitación en contabilidad a los propietarios, a cambio de que vendan sólo su producto. Si una tienda tiene en inventario Pascual Boing, ofrecen el refrigerador lleno del producto, crédito comercial con plazos de hasta un mes y si el tendero acepta le ofrecen que en cinco años tendrán la factura del refrigerador, sacan del establecimiento los demás refrescos y meten el suyo. Pascual Boing se quejan de que se llevan sus envases llenos y vacíos para luego destruirlos, lo cual le representa fuertes pérdidas, ya que cada botella tiene un costo de 3.50 pesos y al año tiene que inyectar de 15 a 20 millones de envases para no desaparecer del mercado. No obstante, la Cooperativa Pascual Boing esta constituida por trabajadores mexicanos, compran fruta a campesinos mexicanos, usan azúcar producida por cañeros mexicanos y no usan alta fructuosa importada de Estados Unidos.  En cambio, Coca Cola es simple agua azucarada, dañina a la salud, con nula capacidad nutritiva y resulta comparativamente más caro un litro de Coca que un litro de leche.

 

Coca Cola hace lo mismo con las cooperativas escolares, comités de padres de familia, comités de graduaciones, prometiendo arreglar aulas, canchas de básquetbol, obsequia computadoras y ofrece dinero en efectivo a los directivos de los planteles a cambio de que solo vendan sus productos.

 

El papel de la CFC es regular la participación de los actores del mercado, evitando las prácticas desleales, evitando las prácticas monopólicas y favoreciendo el libre mercado en igualdad de reglas para todos.

 

 

 

 

 

¿Qué de debe conocer y evaluar de los competidores?

 

Antes de plantear las estrategias o tácticas de lucha competitiva, es necesario que los administradores de la mercadotecnia de una empresa conozcan y evalúen algunos aspectos relevantes de sus competidores, principalmente aquéllos que tienen que ver con la capacidad actual y futura de dichos contendientes. La capacidad de la competencia tiene que ver con tres áreas[12]:

 

       La capacidad técnica

       La capacidad financiera

       Y la capacidad administrativa. Esta última podemos desglosarla en:

o        Las actitudes y las intenciones

o       La manera de reacción competitiva.

 

La capacidad técnica se refiere a todo aquello que le permite a la empresa desempeñar adecuadamente sus funciones en su área de actividad. Maquinaria y equipo, tecnología y personal capacitado para hacer funcionar dichos recursos. Es claro que a mayor capacidad técnica de un competidor, mayor será su peligrosidad competitiva en los mercados. La capacidad instalada se refiere tanto a la actualmente en uso como a la que en estos momentos se halla en status “ocioso”. Regularmente, para efectos estratégicos, un fabricante de jabón es más peligroso si parte de su capacidad instalada esta ociosa a que se halla operando a plena capacidad, ya que sus posibilidades de reacción a un ataque empresarial del competidor serían mayores.

 

La capacidad financiera, por su parte, implica la disponibilidad de liquidez para ser inmediatamente aplicados al área de actividad en la cual se compite. El conocimiento de los indicadores financieros regularmente publicados por las cámaras empresariales o por publicaciones especializadas (El Financiero, El Economista, la revista Expansión, Mundo Ejecutivo, entre otras muchas) resulta indispensable, y muchos de ellos son muy comunes tales como: la tasa de liquidez, la de endeudamiento, rentabilidad, razones financieras para los activos, los pasivos, el capital, entre otros. También es relevante conocer la capacidad financiera de los accionistas o de los corporativos empresariales que poseen las acciones de la empresa que se ve como competidora, no solamente la de ésta como tal. En el mercado de restaurantes ofrece más peligro competitivo un restaurante que forma parte de una cadena como Sanborns que si éste fuera una empresa de propietario individual.

 

La capacidad administrativa apela las aptitudes que tiene la empresa para organizarse y para orientar adecuadamente sus esfuerzos frente a los competidores. Es preciso conocer el nivel de formación y la capacidad de los ejecutivos para la dirección y el liderazgo, para promover el trabajo en equipo y la participación e iniciativa del personal, el nivel de integración de éste, su moral y sentido de compromiso con la empresa y con los clientes, entre otros elementos relevantes en el proceso de gestión. Se dice que una empresa no solamente debe satisfacer a sus clientes externos, sino sobre todo a sus clientes internos, y éste es, sin duda, el propio personal de la empresa. El hecho es que se ha visto que empresas de bajo perfil de competencia y de competitividad han logrado altos estándares de competitividad merced a dos factores: 1) la existencia de dirigentes excepcionales y 2) la presencia de un status notable de cohesión interna del personal.

 

Respecto de las actitudes e intenciones de las empresas competidoras es menester decir que merecen un detenido análisis. Será necesario conocer el comportamiento histórico de las estrategias competitivas de las empresas del marco de competencia tanto en “mi mercado” como en mercados de diferentes ámbitos geográficos. Hay que estar “buzo”, pues si una empresa ha lanzado un producto exitoso en mercados foráneos, lo más probable es que intente hacerlo en el nuestro. También las declaraciones y discursos de sus directivos son interesantes, así como todo aquello que muestre indicios de que “algo esta pasando”, tales como movimientos inusitados o raros en el comportamiento de los competidores tales como compra de maquinaria, reclutamiento de personal, intenciones de fusiones, alianzas estratégicas o joint ventures, etc. Conocer si la empresa ha usado estrategias de “desarrollo de mercado” en lugar de estrategias de “penetración”, por ejemplo, es necesario.

 

 

La conducta reactiva de la competencia

 

Finalmente, conocer la manera de reacción competitiva es por demás relevante. Las personas y las organizaciones suelen observar reacciones poco frecuentes frente a los embates de la competencia; así, es posible identificar empresas que reaccionan de modo muy enérgico e incluso violento ante cualquier intento de competencia adicional; una reacción de este tipo es tratar de destruir o, en su caso, de absorber a la empresa recién llegada. En cambio, otras reaccionan débilmente, incluso de modo tardío, y evitan atacar al competidor que ven pequeño y solo lo hacen hasta que lo ven grande. A veces la empresa se limita a “compartir” una porción del mercado y otras a veces no permiten que nadie participe en él.

 

Sin embargo, la observación y evaluación de los competidores siempre ha sido una práctica común en el medio comercial y empresarial en todas partes y en todo tiempo. No es nada nuevo que la administración de empresas intente esta clase de análisis y evaluación de los competidores actuales o potenciales en el mercado. Probablemente la práctica de análisis del competidor sea de índole castrense y que la administración haya aprendido de ella. Pero ahora, el benchmarking aparece como una técnica muy estructurada y sistematizada para conducir y practicar estudios de análisis competitivo de modo mucho más eficiente que los métodos anteriores. Revisemos, por lo tanto, los conceptos, los principios y la metodología que el benchmarking propone hoy en día sin olvidar que nos permite también coadyuvar al rediseño organizacional.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La lucha competitiva según el tipo de competidor

 

Se reconocen cuatro tipos de competidores, según la caracterización que éstos tienen en el mercado, y a partir del papel que éstos desempeñan comercialmente hablando se derivan diversas estrategias de lucha competitiva. Así, los tipos de estrategias competitivas y las categorías de competidores son los siguientes:

 

 

Estrategias para el líder del mercado

Estrategias para los retadores del mercado

Estrategias para los seguidores del mercado

Estrategias para los encajonados en nichos de mercado

 

 

 

Para cualquier empresa, en cualquier mercado, hay siempre otra a la que se le conoce como el líder. A veces el liderazgo es inercial, otras veces es consecuencia de la antigüedad o del tamaño; no obstante, aquí se asume que el liderazgo es una expresión de la relación “empresa-cliente” y es consecuencia de la percepción que el mercado tiene del producto o de la empresa, y de ninguna manera es una autocalificación en la que la empresa a sí misma se tipifique como líder. El líder, por su condición de tal, posee la mayor porción del mercado. En caso contrario, no sería líder y en tanto líder sirve como un punto de referencia a otras empresas en tópicos como la calidad del servicio y del producto, el surtido en inventario, el merchandising, la frecuencia y dimensión de las promociones, la amplitud y longitud de los canales de distribución, los sistemas y las políticas de venta, la innovación tecnológica y de nuevos productos, la política de precios, el cuidado ambiental, el comercio exterior y muchos otros asuntos que se ponen en evidencia al observar el comportamiento comercial de las empresas.

 

Como todo, ser el mejor, es decir, el líder, implica una difícil posición porque requiere estar siempre a la expectativa ya que permanentemente esta en a mira y bajo la lupa de los retadores, atentos en cada momento a encontrar los puntos débiles del líder y atacarle por ahí. Todo gigante lleva en su propio tamaño fortalezas pero también debilidades; y sus caídas son a menudo espectaculares a segundos o terceros niveles de competitividad. Este es el caso de Sears en México que de haber sido una tienda líder (fue la primera en su tipo) fue ampliamente rebasada por otras compañías en la venta por catálogo y en punto de venta. En Estados Unidos Coca Cola está fuertemente amenazada por Pepsi e incluso ha perdido muchos puntos de participación en el mercado. Foto Frutis, habiendo sido los primeros en el mercado regional de fotografía, son ahora terceros. Restaurantes como “La Fogata Norteña” en Xalapa, de haber sido líder durante más de diez años en carnes asadas y comida campirana, ahora es nada; empresas refaccionarias como “Automotriz Portugal”, de haber sido la primera y la única durante décadas, ahora está reducida a una mínima y lamentable participación en el mercado ante compañías como “Cerma Automotriz”, con tiendas en todo el estado de Veracruz y con una gran agilidad de comercialización. 

 

Las estrategias competitivas del líder del mercado

 

En su carácter de líder, una empresa actúa de modo diferente a como lo hace un retador o un seguidor. De ahí que convenga que los directores de empresa conozcan los roles y ventajas de un líder para definir con mayor puntualidad el tipo de estrategia a seguir. Se abordará cada tipo de competidor en función de dos aspectos: sus ventajas y desventajas y las estrategias de mercadotecnia o del manejo del negocio que se pueden derivar de cada uno de ellos.

 

Ventajas y desventajas del líder del mercado

La ventaja más evidente es que el líder vende más, y por lo tanto gana más. Otra es que por su volumen y participación tiene a su favor mejores campos de maniobra en la negociación con proveedores, distribuidores y bancos; una más es que una empresa líder goza de mayor prestigio, imagen y notoriedad que les permiten fijar precios relativamente más altos que sus competidores menos reconocidos. Así, Danone puede vender su yogurt un tanto más caro que otras marcas, simplemente por el reconocimiento del consumidor (el valor percibido del cliente) Sony sale más caro que Admiral y así por el estilo. Pero hay desventajas igualmente claras: i) todo líder es foco de atención principal de los retadores; ii) el líder se convierte en “paradigma” casi oficial de la industria, y por ello se convierten en blancos de la crítica social en materia de precios, ambientalismo, entre otros puntos. Cada vez que los consumidores reaccionan en contra del tabaco, lo primero que piensan es en Marlboro; cuando se cuestiona públicamente a las aguas gaseosas azucaradas, se piensa en Coca Cola. En fin; pero el líder tiene recursos para responde con programas de relaciones públicos a estas observaciones del público.

 

¿Qué puede hacer el líder?

 

El compromiso empresarial del líder del mercado es mantenerse como tal y lo puede lograr de cuando menos cinco formas:

 

 

Agrandando el mercado

Protegiendo su participación actual

Desarrollando tácticas de confrontación

Hostigando a los retadores

Expandiendo la participación corriente de mercado

 

 

 

Agrandar el mercado puede lograrse a su vez de cuando menos tres maneras:

 

1.       Atrayendo nuevos usuarios del producto o nuevos compradores a la empresa. Se trata de jalar a potenciales compradores que aún desconocen el producto o que se resisten a comprarlo por su precio, al tipo de establecimiento en que se vende (punto de venta) o bien debido a la percepción inconveniente que tienen de él. La mercadotecnia se centra en la administración de canales de distribución, sistemas de venta, crédito y políticas de precio, promoción y publicidad dirigida a crear o modificar la percepción del cliente (posicionamiento)

2.       Descubrir, acreditar y promover nuevos usos al producto  mediante modificaciones en el posicionamiento, creación de ventajas, evidenciación de beneficios ocultos o no percibidos, búsqueda de nuevos lugares, momentos y ocasiones de compra y consumo del producto, cambios de envase, empaque, marca, diseño, presentaciones, etc.

3.       Incrementar la tasa de uso, consumo y compra del producto. Se busca incidir en las decisiones de compra mediante promociones que achiquen o acorten los periodos entre una compra y otra.

 

Proteger la participación actual del mercado. Además de incrementar el tamaño del mercado, el líder debe proteger su cuota actual, ya que los retadores están atentos buscando los puntos débiles o poco atendidos para atenderlos con una estrategia diferenciada de mercadotecnia al nivel de la mixtura total: producto, precio, promoción, distribución y servicio al cliente. La protección del mercado puede lograrse con tácticas competitivas tales como:

 

1.       La innovación. Ser líder no implica que la innovación deje de ser una necesidad; al contrario, la primera obligación del líder es innovar para mantenerse en posición de tal. Se puede innovar no solamente en tecnología avanzada y de punta, pues a veces sencillos cambios son suficientes para la protección del mercado.

2.       La “fortificación”. Significa mantener los precios en niveles razonables, sobre todo con relación al “valor percibido” de su oferta y al valor percibido del cliente hacia los competidores. El líder, como en la guerra, debe tapar los agujeros de modo que el retador no se introduzca. Si ya se pasó el puente, pues hay que destruir el puente para que el enemigo no pase.

 

Desarrollar tácticas de confrontación.

Cuando la empresa líder es torpemente atacada por retadores ocasionales, ésta debe responder de modo inmediato con igual agresividad. El líder puede responder con acciones basadas en tres elementos de la mixtura de mercadotecnia ocasionando esquemas de competencia en los que el retador no pueda entrar, y que si entra seguramente no resistirá por mucho tiempo, ya que toda acción mercadotécnica a final de cuentas significa inversión:

 

1.       Con base en promoción al consumidor, la empresa líder puede lanzar al mercado eventos que  conserven o atraigan más clientes, tales como rifas, obsequios, bonificaciones en producto, entre otras acciones.

2.       Con base en intermediarios o en los canales de distribución, el líder puede condicionar pedidos, créditos, condiciones de venta y operación, financiamiento comercial, primas por comisiones de ventas, apoyos publicitarios, soportes en inventarios y logística, capacitación, e incluso negocias con otros proveedores del retador para agobiarlo, entre otros recursos.

3.       Basándose en precios, el líder puede hacer reducciones significativas directas al consumidor o a los miembros del canal de distribución o intermediarios (push & pull)

 

En México, podemos considerar el caso Bital vs. Banamex, y recientemente las tarjetas de crédito de Serfín y los “ladrillos” especialmente la tarjeta Banamex. Veamos el primer caso. Es obvio que Banamex es el líder en el mercado bancario mexicano y Vital es, respecto de éste, un retador. Pero es un buen retador y el ejemplo viene a flor de piel en cuanto al manejo de promociones, precios y servicio al cliente. Por parte de Bital:

 

 

       El hecho de no cobrar comisiones por saldos promedio en las cuentas de cheques;

       No cobrar comisiones por aniversario.

       No cobrar comisiones por apertura de cuenta.

       No cobrar comisiones por pago en ventanilla de servicios públicos.

 

Y por parte de Banamex el hecho mismo de cobrar todas las comisiones anteriores, coloca a Bital con claras ventajas competitivas en relación con Banamex, ventajas que significan beneficios para sus clientes. Por otro lado, los productos de Bital tales como la “Tanda ahorro”, el crédito de hasta tres meses para asalariados que cobran nómina vía tarjeta de débito, así como el horario de este banco que es de ocho de la mañana a siete de la noche e incluso los sábados por la mañana, implica un ataque de frente y de costado al líder. La idea posicionadora de Bital que dice: “Es bueno ser grande, es más grande ser bueno...” es una clara alusión al aprovechamiento de los puntos débiles que el líder, por su tamaño, no está interesado en cubrir.

 

Hostigar al retador o al potencial competidor

En el medio empresarial no es nada raro que el líder presione a los proveedores comunes para que éstos vendan en condiciones menos favorables a sus retadores o a aquellos que potencialmente puedan llegar a representarle un peligro. También puede presionar a los distribuidores para que no manejen los productos del competidor o incluso usando a sus propios vendedores para que hagan cabildeo en contra de la competencia. El hostigamiento puede ser mal visto y resultar contrario a las normas éticas y ser sancionado por las agencias reguladoras del mercado; sin embargo, son recursos de guerra mercadotécnica y prácticas de negocios tan antiguas como la guerra misma. Karl von Clausewitz indicaba que en la guerra, como en la mercadotecnia:

 

       Cada bando usará todo a su alcance para incrementar su poder e influencia, casi siempre a costa del otro.

       Cada bando usará diversas armas para poner en peligro o lesionar al otro.

       Uno y otro bando estará siempre dispuestos a preparar armas, reclamos, alegatos, artimañas, sorpresas y demás trucos para obtener ventajas sobre el otro.

 

Expandir la participación corriente del mercado

Conforme al primer principio de Clausewitz, una empresa procurará acudir a técnicas de alta dirección como benchmarking, reingeniería, el D.O., el Down Size, empowerment, out sourcing, la quinta disciplina, entre otras, para ser más eficiente organizacionalmente hablando.

 

Estrategias competitivas del retador del mercado

 

La conducta gerencial del retador no puede ser la misma que la del líder, toda vez que sus posiciones en el mercado son diferentes, sus recursos, capital y otras fortalezas también lo son. En consecuencia, las empresas que se encuentran en un segundo o tercer lugar tienen que conducirse de modo diferente. Los retadores pueden preferir ser seguidores y olvidarse de acciones agresivas.

 

 

 

 

 

¿Cuál es el menú de acciones de mercadotecnia para las empresas retadoras?

 

Básicamente hay tres formas de retar:

 

 

El ataque directo

La “puerta trasera”

La táctica de “guppy”

 

 

El ataque directo

Según esta filosofía directiva el retador debe evitar los flancos e ir al grano con toda la carne en el asador: valor, decisión, recursos, habilidades gerenciales, perseverancia y certidumbre. Echar toda la carga es riesgoso porque implica embestir toda la caballería en frentes extensos y bien pertrechados. Sin embargo, en tiempos de economía y mercados recesivos, lo mejor es enfocar flancos precisos, bien identificados y que son aquellos en los que el líder muestra deficiencias o debilidades, sus talones de Aquiles. ¿Podrá Súper Fasti atacar de frente a Chedrahui o a Wal Mart? La cuestión es evaluar bien los puntos flacos y las oportunidades verdaderamente reales de obtener éxito. La pregunta clave es la siguiente: ¿Qué tengo yo que no tiene el líder? La respuesta correcta corresponderá a nuestra ventaja competitiva, y a la vez expresará el punto débil del fuerte.

 

La “puerta trasera”

Esta acción aconseja no ir al frente, sino a la retaguardia, lo más cerca posible y capitalizando los errores o las lagunas del líder, metiéndose en los huecos hábilmente, y poco irle haciendo frente al líder. En el caso TV Azteca vs. Televisa en materia de precios por campaña publicitaria, el retador supo colocarse en espacios no trabajados por el líder, y ahora en Azteca se anuncian negocios que nunca hubieran soñado aparecer en TV.

 

La táctica de “guppy”

Consiste en atacar a los competidores más pequeños en vez de enfrentarse al líder. O sea, el retador debe optar entre atacar al líder o atacar a competidores que apenas empiezan a subir y que quizás pueda adquirir para fortalecerse. El retador, frente a la competencia, dispone de varias tácticas:

 

      Hacer descuentos en precios sin menoscabo de la calidad.

      Ofrecer productos más baratos de mediana calidad, siempre que haya targets sensibles al precio.

      Acudir a bienes de prestigio cobrando precios más altos y poniéndolos en su línea para que el cliente perciba a los demás como de prestigio y calidad similar. Bacardí subió de precio su ron blanco elevando la percepción de calidad; ello hizo que el Oro y Reserva Especial mejorar su valor percibido.

      Ampliar el valor agregado mediante estrategias de servicio al cliente: plus.

      Mejorar su logística distributiva y su red de comercialización buscando puntos de venta no convencionales.

      Influir en los distribuidores mediante promociones de pull & push.

     Usar el poder de la publicidad, los instrumentos promocionales y cambios en el producto, marca o servicio.

 

Estrategias del seguidor de mercado

 

Quienes deciden no desafiar al líder tal vez prefieran mejor seguirlo, todo depende del diagnóstico organizacional que hagan de sus fortalezas y debilidades, así como del diagnóstico del entorno, a partir de las oportunidades y amenazas. Las formas de seguir al líder pueden variar, sin embargo es necesario tener en cuenta al menos dos recomendaciones: i) las acciones de flanqueo deben dirigirse a áreas no disputadas por otra empresa, libres; ii) “la persecución es tan crítica como el ataque”, se dice en el ambiente de la guerra; así que el seguimiento es una opción de estrategia de negocios y básicamente se observan tres acciones en este sentido:

 

 

El seguidor cercano

El seguidor a distancia

El seguidor selectivo

 

 

 

El seguidor cercano

Aquí la empresa seguidora “le tira a todo”, esto es, intenta cubrir todos los espacios de mercado y de mezcla de mercadotecnia que logra identificar; se puede decir que el seguidor es un “busca pies”, casi un retador pero sin intenciones de bloquear al líder porque reconoce que no puede hacerlo. Súper Fasti incluiría en su negocio todos los servicios que tiene Chedrahui. Así, si ésta inicia pedidos a domicilio, aquélla también lo hace. Esto es seguir cercanamente al líder.

 

El seguidor a distancia

Aquí Súper Fasti mantendría cierta diferenciación y tal vez decida no meterse en competencia de precios por carecer de soporte para ello, pero si puede identificar otras áreas factibles para ella. A lo mejor también promueve una tarjeta de “cliente consentido”, amplía sus horarios incluso hasta las una de la mañana, por ejemplo. A lo mejor abre un servicio de venta a mayoristas o a pequeños minoristas y no solamente la venta al detalle.

 

El seguidor selectivo

Aquí el seguidor corretea al líder únicamente en algunas cosas, no en todas. Por ejemplo, Fasti sólo podría competir con Chedrahui en los miércoles de verdura o en venta por teléfono.

 

Estrategias de “ennichamiento” de mercado

 

Ennicharse quiere decir dedicarse a un solo segmento o target, especializarse en un grupo de clientes homogéneo y dirigirle una mezcla diferenciada de mercadotecnia. Es lo mismo que “atrincherarse”, en términos de Giltinan. Es una estrategia de alta segmentación o de enfoque especializado. “Nicho” es una expresión equivalente a una “oportunidad”, a un espacio vacío, un hueco de mercado que el líder no cubre porque no le interesa o porque no le resulta rentable. Lo estratégico, para la empresa que busca especialización, consiste en “ver” en tiempo y forma una desventaja o un punto débil en la oferta del líder y aprovecharla. En el mercado bancario de México, Banamex, Bancomer y Serfín poseen alta cobertura geográfica, alta tecnología, operación vía Internet y amplio portafolio de productos. Estas, que deberían ser ventajas para todos, no lo son en realidad, pues existen muchos usuarios que “no se acomodan” a la oferta de los bancos grandes. Fiscalmente, muchos micro empresarios y tenderos deben ahora usar cuentas de cheques para operar, pero los bancos grandes exigen depósitos iniciales grandes, mantener saldos promedio mensuales altos y cobran comisiones por manejo de cuenta, por aniversario y por no cubrir el saldo promedio fijado por la política del banco. Entonces ¿qué hacen estos empresarios? Bital ha identificado esta clase de usuarios y les ha creado productos especialmente para ellos; esto es: ha identificado “nichos” que los bancos grandes desdeñan y a ellos se dirige.

 

Hay restaurantes únicamente dedicados a la “comida corrida”, otros al “menú”; otros más solo trabajan comidas y no desayunos ni cenas; otros más son espacios de entretenimiento, otros de comida rápida. Son todos estos casos ejemplos de “ennichamientos”. Esta táctica genera eficiencias en segmentos altamente diferenciados, economías de escala y dentro de los nichos pueden construirse auténticos líderes. La especialización puede darse en aspectos tales como los siguientes:

 

       Por uso final. La empresa se especializa sirviendo a tipos específicos de clientes finales: “mujeres madres solteras”; “hombre maduros triunfadores”; “ejecutivos que juegan Golf”; “aficionados al cine”; parejas de estilo liberal”.

       Por tamaño de cliente, o sea, por compradores e volumen, al detalle, de gobierno, o bien clientes institucionales de tamaño pequeño que a los grandes no les interesa.

       Por clientes específicos. Empresas que solo venden a supermercados o que solo atienden a bancos.

       Por geografía. Empresas que solo atienden el norte de Veracruz o la zona central del país.

       Por producto o línea de producto. Hay empresas que solo se dedican a refrigerantes industriales y otros solo a refrigerantes domésticos. Agencias de viajes que solo trabajan viajes nacionales por carretera. Hay tiendas especializadas en casimires y trajes, otras en guayaberas, otros en ropa casual, otros en tallas especiales, música clásica, antigüedades.

       Por precios. Hay empresas “barateras” y empresas que venden productos de alto precio.

 

 

RESUMEN

 

Una vez que se ha diagnosticado tanto la organización como su entorno a toda empresa le resultan dos opciones si quiere seguir en el mercado: una es consolidarse y la otra es crecer planeadamente. La consolidación implica mantener el mercado y fortalecerse en él mediante atrincheramiento, contracción del producto o del negocio. El crecimiento implica penetrar más el mercado, desarrollar el producto, desarrollar el mercado o diversificarse. En todo caso, existen diferentes mezclas de mercadotecnia y estrategias a seguir. Por otro lado, la empresa dispone de acciones tácticas a seguir para enfrentarse a sus competidores, los cuales debe conocer y evaluar previamente; a partir de ahí, si no es líder, le queda ser retadora, seguidora o bien ennicharse en determinados mercados y especializarse dentro de ellos logrando en lo poco posiciones de liderazgo.



[1] Artículo de circulación interna para apoyo del curso “Mercadotecnia II”, Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Veracruzana, Xalapa, Ver, México. El autor es maestro de tiempo completo de la Facultad.

[2] En El Arte de la Guerra, Colección “Clásicos de Oriente”, Grupo Editorial Tomo, México 2000.

[3] Pero no debe olvidarse ni el enfoque ni las recomendaciones que Jack Trout cita en su texto “Mercadotecnia de abajo para arriba” y que sintetiza en sus famosas «reglas del camino»

[4] Porter, Michael, Competitive Strategy, CECSA, México, 1998. Porter es actualmente el autor más importante en el campo de la mercadotecnia competitiva, sobre todo en el ámbito internacional y global.

[5] Guiltinan P. Joseph, et. al., Administración de marketing: Estrategias y Programas, McGraw Hill, 5ta° edición, México, 1998.

[6] Guiltinan, op. cit, 32.

[7] Ansoff, Igor, Strategies for Diversification, Harvard Business Review, septiembre-octubre, 1957, p. 114.

[8] Op. cit.

[9] Kotler, Philip, Dirección de Mercadotecnia, análisis, planeación y control; segunda edición, editorial Diana, 1974, p. 318.

[10] Se recomienda la lectura de Trout, Jack & Al Ries en La Guerra de la Mercadotecnia, McGraw Hill, México, 1986.

[11] Ver la Revista Proceso de julio de 2001 en el artículo Los tentáculos de Coca Cola prostituyen el mercado, en que se hace un fuerte señalamiento crítico a Vicente Fox por no hacer algo a favor de Pascual Boing, toda vez que le señalan como antiguo ejecutivo de mercadotecnia de Coca Cola mexicana.

[12] Arellano C. Rolando, Marketing Enfoque América Latina; McGraw Hill, México, 2000. p. 467.