MERCADOTECNIA, ORGANIZACIONES Y COMPETITIVIDAD[1]

DEFINICIONES BÁSICAS

Material de lectura

 

 

Cuauhtémoc D. Molina García

 

 

L

a apertura comercial, la globalización y los cambios en la organización económica y política del mundo contemporáneo, han modificado sustancialmente los escenarios de actuación de las organizaciones empresariales y también de aquéllas cuya finalidad no son los negocios, como es el caso de los gobiernos, las organizaciones no gubernamentales y la denominada “sociedad civil”. Se trata de cambios del macro entorno que han generado otras muchos transformaciones en los micro entornos de las empresas, cambios que han forjado la necesidad, primero de adaptarse a ellos, y luego la exigencia de superarlos. De tal surte que, ante la globalización de los mercados, de la economía y de la sociedad, así como de cara a la apertura comercial y a las nuevas tecnologías en materia de comunicaciones, las organizaciones se vean obligadas a identificar y desarrollar ventajas competitivas y a ofrecer a sus potenciales compradores y clientes productos y servicios de calidad. En este contexto, los licenciados en administración, y en general los profesionales de la gerencia, se ven particularmente obligados a hacer que sus organizaciones eleven sus estándares de calidad y se vean impelidas a construir de modo permanente adicionales factores de competitividad para mantenerse en los mercados. En este segundo curso de Mercadotecnia de la licenciatura en administración de empresas, lo que se pretende es analizar la forma en cómo la mercadotecnia constituye una herramienta para crear, mantener y desarrollar factores de competitividad en las organizaciones de negocios, de modo que éstas puedan establecer relaciones de competencia óptimas e innovadoras en los mercados de hoy y del futuro. Tenemos, por tanto, que establecer algunas definiciones básicas con relación a la disciplina.

Primero, definiremos a la mercadotecnia como “el conjunto sistémico de esfuerzos gerenciales dirigidos estratégicamente a crear, mantener y desarrollar factores de competitividad en las organizaciones”.[2] Por otro lado, definiremos competitividad como “la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.”[3] Las ventajas comparativas son aquéllas características o atributos que posee en producto, marca, establecimiento o persona que le o les hace más preferidos que el competidor más cercano, y se construye mediante factores de competitividad. Un factor de competitividad es, entonces, cualquier elemento que la organización empresarial esta en condiciones de ofrecer al mercado (su “oferta”) y que constituye un elemento adicional y diferenciador respecto de su competencia más cercana, elemento que le otorga una ventaja comparativa. Un factor de competitividad puede formar parte del producto, del precio, de la promoción, de la distribución o de la organización en su conjunto. Así, un factor de competitividad es necesariamente un elemento diferenciador de la competencia, algo conque la organización se distingue de sus competidores, y puede ser tal durante un tiempo y luego, en cuanto los competidores lo implanten, dejar de serlo. Así, la competitividad se construye cada vez que una empresa ofrece un factor de competitividad que le otorga ventaja comparativa; la mantiene cuando constantemente esta desarrollando factores adicionales; y la pierde en cuanto su competidor más cercano la iguala. En correlación con esta idea, definimos la competitividad como “aquélla cualidad que tiene un producto, organización, persona o idea, de ser preferida en lugar de otra”. La competitividad es, entonces, una cualidad, una característica que algo tiene que la hace ser mejor que algo más. Es un atributo, circunstancia o particularidad que se confecciona gerencialmente. En este sentido, la competitividad se distingue de la «competencia» en que ésta alude a un status de lucha, es decir, un estado dentro del cual dos o más jugadores entablan una relación para lograr, uno antes que el otro, conseguir ciertas metas. La competitividad es consecuencia de la competencia, y si no hay competencia, hay entonces “incompetencia”. Parafraseando a Ivancevich, se podría decir aquí que competitividad es “la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global”.[4] La literatura administrativa más reciente, menciona que la competitividad debe ser capaz de lograr, organizacionalmente, las tres “E’s”: Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administración de los recursos (obtener más con menos de ellos), eficacia en términos de la capacidad para lograr los objetivos; y efectividad en concordancia a la capacidad de las organizaciones para impactar en el entorno.

De este modo, la competitividad no es únicamente asunto de productos o de precios, sino de toda la organización en su conjunto; es una responsabilidad de la dirección general de la empresa, y así, una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción de su cliente y basándose en la participación activa de todos sus miembros, justo para la mejora sostenida de sus productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; fomentando para ello determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, mirando a su interior y tomando en cuenta las sugerencias de sus empleados, fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz. En este sentido, la mercadotecnia, orientada desde sus orígenes a satisfacer las necesidades y las expectativas de los consumidores, constituye una herramienta básica de las organizaciones, y en particular de la administración, para contribuir al manejo óptimo de la lucha competitiva, y como se ha dicho hasta aquí, al desarrollo y mantenimiento de la competitividad. Ello implica que lo que se conoce comúnmente como las “4 P’s” de la mercadotecnia, y que forman la denominada “mezcla” o “mixtura” de mercadotecnia, son en realidad elementos que deben quedar subordinados a los mandatos del mercado y los dictados de la competitividad. Por lo tanto, en este curso, la mixtura de la mercadotecnia (precio, producto, plaza y promoción, incluyendo el servicio al cliente), será estudiada desde la perspectiva de la competitividad y serán, entre otros muchos, factores de competitividad.

 

 

¿Qué elementos favorecen la creación, mantenimiento y desarrollo de factores de competitividad?

 

No son pocos, y de hecho su enumeración no sería prolija ni suficiente. Sin embargo, los siguientes son elementos necesarios para mantener dentro de las organizaciones un clima y un ánimo capaces de favores la competitividad.

• Flexibilidad y adaptación a los cambios
• Reflexión y análisis
• Ruptura de paradigmas
• Cambio e Innovación
• Proactividad
• Reestructuración, reorganización y rediseño
• Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.
• Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles
• Capacidad de aprendizaje
• Orientación a resultados
• Integración de pensamiento – acción
• Valores compartidos
• Comunicación abierta y fluida
• Visión global
• Trabajo en equipo
• Enpowerment
• Liderazgo efectivo
• Oportunidades de desarrollo

Será necesario hacer algunos breves comentarios sobre cada uno de estos elementos.

 

 

FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS

Una organización rígida no es capaz de responder ágil y oportunamente a los cambios del entorno y, en consecuencia, es más difícil que pueda prever y responder con velocidad y oportunidad tanto a las amenazas del ambiente como a las oportunidades que éste le pueda ofrecer. Asimismo, tampoco será capaz de hacer internamente los cambios necesarios para moverse con rapidez. La flexibilidad se impone a la rigidez, y ambas se refieren a la estructura de organización de la empresa. El DO, la reingeniería de procesos y el down size son algunas de las técnicas imprescindibles para dotar de flexibilidad a las organizaciones.

 

REFLEXIÓN, ANÁLISIS

Nunca como hoy la administración ha estado llamada a ser una actividad de pensamiento y de planeación estratégica. Las acciones rutinarias son aceptables solo en los niveles operativos, pero la alta administración, que es el nivel de diseño de la mercadotecnia, es un estrato de pensamiento creativo, innovador, estratégico, profundamente reflexivo y analítico, que requiere de profesionales bien formados no solamente en las técnicas gerenciales, sino también dotados de una cultura general que les permita comprender la totalidad del entorno social, político, económico, financiero, cultural, científico, tecnológico, jurídico, etc. Se trata de administradores con enfoque holístico.

 

RUPTURA DE PARADIGMAS

La miopía gerencial, definida así por Theodore Levitt desde finales de los años setenta, es lo más parecido a la denominada “parálisis paradigmática”, la cual constituye una terrible enfermedad de certeza; es decir, se trata de una actitud, una disposición mental a considerar que las cosas siempre van a ser iguales, que nada va a cambiar y que “la forma en cómo hacemos las cosas es siempre la mejor”. Un paradigma es un conjunto de reglamentos que imponen límites, crean fronteras y que nos dan las reglas para resolver los problemas dentro de esos límites. Es un patrón o modelo dentro del cual nos movemos. Las organizaciones de hoy deben tener la capacidad para romper esos límites, romper sus paradigmas.

 

CAMBIO E INNOVACIÓN

La capacidad de cambio y de innovación solo es posible en mentes abiertas, es decir, en cabezas con disponibilidad para “ver más allá de sus narices”, como suele decirse. La aceptación de la necesidad de cambiar y de generar procedimientos, prácticas y actitudes innovadoras en la operación de la empresa es el resultado de una mente analítica y reflexiva, de una inteligencia capaz de entender que dentro de los patrones establecidos no siempre se hallan las mejores soluciones. De hecho, es posible que las mejores soluciones nunca estén dentro de la empresa, ni mucho menos dentro de sus propios paradigmas.

 

 

 

PROACTIVIDAD

Mirar hacia delante, para actuar anticipándose a los hechos, es lo que se llama proactividad. Se contrapone a la “reactividad”, que consiste en actuar solo después de que las cosas ocurran. En el marco de las ideas que exponemos, la tradicional reactividad del empresario mexicano es, por ejemplo, un paradigma que hay que romper. La administración moderna asume acciones de anticipación, no acciones de respuesta. La calidad, el servicio y la satisfacción total de los clientes, suponen acciones que requieren decisiones anticipativas, y no reactivas. Crear la cultura de la proactividad es crear la cultura de la planeación estratégica.

 

REESTRUCTURA, REORGANIZACIÓN Y DISEÑO

La tradicional estructura de organización, basada exclusivamente en la división del trabajo, está dando paso a la inclusión del concepto de “procesos”. La reingeniería, orientada al down size, es un requisito básico para eliminar la obesidad y la arteriosclerosis que caracteriza a las organizaciones tradicionales, lo cual les aleja irremediablemente de la competitividad. Para que la empresa pueda responder como un todo a los reclamos, exigencias, expectativas y necesidades de los compradores, consumidores y clientes, es imprescindible que se rediseñen, y que lo hagan con una orientación total al mercado.

 

PERIÓDICA EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE ESTRATEGIAS, PROCESOS Y SISTEMAS

La flexibilidad organizacional tiene como característica básica el cambio y la innovación. Los cambios deben orientarse a las formas en cómo las empresas se ajustan o, en su caso se desajustan, del comportamiento de las variables del entorno. Las estrategias que funcionaron ayer, pueden ya no funcionar hoy; los procesos administrativos y tecnológicos que antaño fueron exitosos, hogaño ya no lo son. Los sistemas de trabajo deben adaptarse constantemente a los tiempos y reclamos del mercado. Si la comercialización por medio de Internet es hoy en día innovadora, mañana será un sistemas más.

 

CONTROL, EVALUACIÓN Y RETROALEMENTACIÓN EN TODOS LOS NIVELES

Los esfuerzos administrativos deben centrarse en la planeación, en la dirección y en el control. Comúnmente, las empresas tradicionales asumen que el control es solo un mecanismo de auditoria en los niveles de operación de la empresa; algo para “los de abajo”, y la experiencia demuestra que no es así. A menudo, quienes más necesitan control y evaluación, con fines correctivos, son los niveles de inteligencia de la empresa.

 

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

En el marco de una sociedad caracterizada por el conocimiento, es indudable que éste debe ser adquirido de modo permanente. Así, la educación continua constituye un factor básico en el desarrollo del personal de la empresa. Los títulos y credenciales universitarios adquiridos tiempo atrás, dejan de tener valor y requieren actualización y capacitación permanentes. Aprender a aprender es hoy un factor altamente competitivo no sólo para las organizaciones, sino para las personas.

 

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

Esta orientación se encuentra vinculada estrechamente al desarrollo de competencias y habilidades básicas en las personas. Una competencia es aquello que hace que un individuo sea “competente”, es decir, que demuestre que sirve «para algo». No se trata ya de lo que sabe, sino de lo que «hace». Las habilidades y las competencias personales y organizacionales son básicas para obtener resultados. Una administración se mide por los resultados que obtiene, es decir, no es solo la eficiencia, sino la eficacia que demuestra, organizacionalmente hablando.

 

INTEGRACIÓN DE PENSAMIENTO Y ACCIÓN

A menudo, en la cultura empresarial se ha dicho que los mexicanos somos muy dados a tener “mucha planeación y poca acción”. Sin duda es parte del tradicional divorcio entre las ideas y los hechos, entre la excesiva reflexión y análisis y el escaso carácter de maniobra y movimiento que suele darse en las organizaciones, casi siempre debido a la falta de seguridad. Pero, por otro lado, también es cierto que la planeación se ha vuelto palabra de todos, sean o no administradores profesionales, y también ésta es la causa de que muchos planes sean incorrectos y destinados al fracaso. En mercadotecnia es indispensable que las ideas innovadoras y creativas se transformen en acciones efectivas. Por ello, son competitivas aquéllas empresas cuyo lema es  “el movimiento se demuestra andando”.

 

VALORES COMPARTIDOS

La empresa competitiva esta consciente del valor de la administración participativa, es decir, de aquélla forma de gerencia en la cual los altos ejecutivos generan planes y programas por consenso, pidiendo la opinión de todos, y aceptando la opinión de todos los involucrados en un área de decisión y responsabilidad. Cuando la alta dirección asume este principio de participación como un valor de la cultura organizacional, la empresa empieza a verse a sí misma como un equipo, como una familia de trabajo. Esto es esencial para “jalar parejo...”

 

COMUNICACIÓN ABIERTA Y FLUIDA

La información y los saberes que se generan a lo largo y ancho de la estructura de la empresa deben ser compartidos por todos. La información “en comunidad” es vital para obtener credibilidad, confianza y cooperación. Por ello la comunicación no debe tener reservas, cuando ésta se considera útil para el logro de determinados resultados. El rompimiento de barreras psicológicas elimina las distancias sociales entre superiores y subordinados (seguidores y seguidos, por mejor decir) y favorece un clima de alta moral para la colaboración plena.

 

VISIÓN GLOBAL

Hoy, más que nunca, los administradores y los hombres de empresa deben estar dotados de una perspectiva holística, e instalarse un posiciones mentales que les permitan una visión de largo aliento y de amplia cobertura de la sociedad, la economía, la política y otros procesos globales. Ya nos e trata de tener una visión internacional, sino precisamente global. El sentido de completud exige una amplia cultura para procesar datos e información referentes a tópicos de la más amplia tesitura.

 

TRABAJO EN EQUIPO

Los tiempos del hombre orquesta pasaron a la historia; el superhombre, de quien dependía todo en la organización, es hoy un personaje en extinción. Hoy, en cambio, tiene relevancia la toma de decisiones bajo esquemas de delegación que permitan, ante todo, anticipar la generación de dificultades y complicaciones en la cadena de provisiones de la empresa y poder así resolver los problemas del cliente o usuario último de la empresa. No se necesita que sea “el señor director” quien baje a la línea de servicio a resolver, con su varita mágica, los requerimientos del cliente; ahora, es el más “modesto” empleado de la empresa quien debe tener la capacidad de resolver estos requerimientos.

 

EMPOWERMENT

Esta es la idea que se señala líneas arriba: dotar de facultad de decidir justo al empleado o personal de la empresa que tiene contacto “cara a cara” con el cliente final de la organización. ¿Quién es el empleado que recibe al cliente en un hotel? El “Botones”... pues entonces corresponde a éste decidir asuntos básicos que tienen que ver con los pedimentos del cliente en los “momentos de la verdad”, que son aquéllos en los que el cliente pide el servicio por el que pagó.

 

LIDERAZGO EFECTIVO

Bajo la perspectiva del liderazgo efectivo, el jefe no es nada más quien manda, sino básicamente aquél que es capaz de influir en la conducta de los demás para motivarlos, orientarlos, capacitarlos, educarlos y obtener de ellos el apoyo necesario para conseguir que las cosas se cristalicen. El líder es un realizador. Nada más efectivo que hacer que las cosas se hagan. En mercadotecnia, puesto que la finalidad es la satisfacción integral del cliente, ésta debe ser la medida de la efectividad del liderazgo: la satisfacción total.

 

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO

En las organizaciones, no solamente los compradores, usuarios y consumidores leales son clientes: también lo son los empleados de la empresa. Se trata de los llamados “clientes internos”, y éstos también tienen necesidades y expectativas que satisfacer. De hecho, el principio es este: “Nadie es capaz de satisfacer, si a su vez no está satisfecho”. Los empleados quieren mejorar sus posiciones dentro de la empresa (léase “nómina”); están ansiosos de reconocimiento y de superación personal. Una empresa competitiva necesita comprender a cabalidad esta situación y actuar en consecuencia con ella.

 

Sin embargo, las organizaciones necesitan transitar, de esquemas estructurales rígidos y mecánicos, a esquemas flexibles y funcionales. Este tránsito requiere de intervenir a las empresas bajo esquemas de Desarrollo Organizacional (D.O.). El D.O. es una técnica de intervención externa de las organizaciones cuyo propósito esencial es general los cambios que las organizaciones necesitan para introducir no solamente una nueva estructura de organización, sino ante todo para implantar una cultura organizacional orientada al servicio, la excelencia y la competitividad, elementos indispensables para lograr la satisfacción total del cliente.

 

El D.O. afecta dos áreas:

 

a)                El área de la estructura, haciendo los cambios necesarios para flexibilizar procedimientos, métodos y patrones de trabajo, principalmente aquellos que tienen que ver con las líneas de servicio al cliente y también con las de operación general.

b)               Lo que corresponde de la cultura de la organización o cultura organizacional, que es lo que tiene que ver con los valores de la gente, sus actitudes, creencias, rituales internos y símbolos materiales y lingüísticos, y que constituyen elementos que facilitan o dificultan los cambios requeridos.

 

En general, D.O. parte de la necesidad de cambiar tanto la estructura como la cultura, pues si una cambia y la otra no, entonces resultan inútiles los cambios implantados. Es necesario que cambie lo que se necesita cambiar, pero a la par: estructura y cultura.[5]

 

 

¿Qué clase de organizaciones requiere la mercadotecnia?

 

La estrategia básica para orientar a la empresa al mercado, al servicio al cliente, a la calidad y la satisfacción total, que son elementos básicos de la competitividad (recuérdense los “factores competitivos”), consiste en trabajar los cambios en la organización. Ninguna estrategia de mercadotecnia opera solo por la magia de la promoción, la publicidad o incluso el producto estrella. Sobre todo en los casos en los que la mercadotecnia se da en empresas de servicios, los cuales requieren, ante todo, un contacto propio entre el personal de la empresa y los usuarios finales. Por ello, y a manera de esquematizar las ideas hasta aquí señaladas, conviene observar y analizar el siguiente cuadro de contrastes entre una organización tradicional o “mecánica” y rígida, y una organización más orgánica y vital, es decir, flexible.

 

 

 

ESTRUCTURAS RÍGIDAS

ESTRUCTURAS FLEXIBLES

·         Énfasis en el individuo y en la individualidad. ·         Relaciones basadas en “autoridad-obediencia”. ·         Rígida adhesión a la delegación y a la responsabilidad dividida. ·         División del trabajo de corte tayloriano y supervisión jerárquica autocráticas. ·         Toma de decisiones centralizada. ·         Solución de conflictos por medio de represión, sanciones y hostilidad. ·         Gerencia no incluyente. ·         Comunicación bajo reserva. ·         Operación rutinaria. ·         Actitud reactiva. ·         Parálisis paradigmática. ·         Visión parcelaria del entorno. ·         Perspectiva de corto plazo. ·         Orientación a enfoque de sistema cerrado.

·         Énfasis en relaciones intergrupales y en el grupo. ·         Confianza y creencias recíprocas. ·         Interdependencia y responsabilidad compartida. ·         Participación y responsabilidad multigrupal. ·         Amplio compartir de responsabilidad y control. ·         Solución de conflictos a través de negociación o solución de problemas. ·         Gerencia participativa. ·         Comunicación compartida. ·         Operación bajo cambio e innovación. ·         Actitud proactiva. ·         Convicción de ruptura de paradigmas. ·         Visión holística del entorno. ·         Perspectiva de largo plazo. ·         Orientación a enfoque de sistema abierto.

 

 

Es obvio que la mercadotecnia competitiva requiere de estructuras de organización abiertas del tipo flexible, dado que las condiciones turbulentas y dinámicas del entorno empresarial, inserto ahora en estados y escenarios de apertura y globalización, le exigen a ella y a las organizaciones, una capacidad de respuesta más ágil y oportuna a efecto de poder ajustarse a las condiciones emergentes, tanto por el lado de las amenazas, como por el de las oportunidades.

 

Por lo tanto, corresponde a los administradores profesionales realizar el trabajo fino de la gerencia: lograr que las estructuras de las empresas transiten de esquemas rígidos a modelos flexibles.

 

 

 

Escriba las respuestas a las siguientes preguntas

 

 

1.       ¿Qué elementos condicionan hoy en día a las organizaciones?

2.       ¿Qué factores influyen en la creación, mantenimiento y desarrollo de la competitividad?

3.       ¿Cómo debe definirse hoy en día a la mercadotecnia?

4.       ¿Qué papel juegan las 4 P’s en la mercadotecnia competitiva?

5.       ¿Qué diferencias pueden establecerse entre «competencia» y «competitividad»?

6.       ¿Qué es un factor de competitividad?

7.       Dé algunos ejemplos de lo que podrían ser factores de competitividad en: 1) Una Universidad; 2) una tienda departamental; 3) una discoteca; 4) un bar para damas; 5) el sector agropecuario de México; 6) una maquiladora de ropa; 7) un hotel clase turismo en el puerto de Veracruz.

8.       Escriba un texto de al menos una página en el que asiente las principales conclusiones derivadas de esta lectura.

 

 

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[1] Paper de apoyo al curso “Mercadotecnia II”, Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Veracruzana, Xalapa, Veracruz, Enero de 2003.

[2] Notas de clase.

[3]Carmen Pelayo, cmpelayo@hotmail.com

 

[4] Ivancevich, J; Lorenzi, P, Skinner, S. & Crosby, P; (1996) Gestión: Calidad y competitividad, Madrid: Irwin. 

[5] Ver Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional, México: Prentice Hall, Octava edición, 2002;  y también Vargas, J (2000) Mexican organizations in transition, México: Universidad de Guadalajara, 2001.