BENCHMARKING Y LA EVALUACIÓN DE LOS COMPETIDORES[1]

 

Cuauhtémoc Molina García

 

 

P

ocas veces se concibe al Benchmarking como una técnica de rediseño organizacional pues casi siempre se le concibe como una técnica orientada a preparar a la empresa para la formulación de estrategias competitivas y, en el peor de los casos, como una “copia inteligente”. Sin embargo, aquí sostenemos que el benchmarking, como cualquier otra técnica administrativa, no necesariamente esta obligada a cumplir un solo propósito, pues dentro del ámbito de sus aplicaciones se halla la posibilidad de auxiliar a los administradores a la reconfiguración de la estructura de organización de una empresa.  Sin embargo, por el momento expondré en este paper el carácter meramente competitivo del benchmarking para, posteriormente, señalar su importante contribución al rediseño estructural de una empresa. En ninguna situación de competencia es posible actuar adecuadamente si al menos una de las partes del ambiente de competencia carece de información respecto de su competidor más cercano. Esto es, en toda situación de confrontación entre dos partes, al menos una de ellas tiene la obligación estratégica de conocer ampliamente a su o sus competidores. De modo que mientras más una empresa conozca a sus competidores, mejor podrá adecuar su estrategia de defensa o de ataque en su lucha por conquistar posiciones en los mercados. Algunas de las fuentes de información disponibles para conocer la situación de los competidores son, entre otras, las siguientes: las publicaciones y los documentos, los clientes, los vendedores y distribuidores, los proveedores, los empleados de la competencia y la observación directa. Algunas de las estrategias más usadas son el cabildeo con empleados de los competidores, el espionaje industrial o la compra de información a terceros. Quizá lo más relevante sea señalar cuáles son las áreas de evaluación que una empresa debe tener en cuenta para preparar su benchmarking. Por supuesto, así como la empresa realiza el análisis FODA para sí misma, también debe ensayar este tipo de análisis respecto de sus competidores. Regularmente, lo que se debe evaluar de los competidores es lo que se denomina «capacidad de la competencia», y esta puede ser actual o potencial. La capacidad de la competencia tiene que ver con tres áreas[2]:

 

·         La capacidad técnica

·         La capacidad financiera

·         Y la capacidad administrativa. Esta última podemos desglosarla en:

o        Las actitudes y las intenciones

o        La manera de reacción competitiva.

 

La capacidad técnica de los competidores

 

La capacidad técnica se refiere a todo aquello que le permite a la empresa desempeñar adecuadamente sus funciones en su área de actividad. Maquinaria y equipo, tecnología y personal capacitado para hacer funcionar dichos recursos. Es claro que a mayor capacidad técnica de un competidor, mayor será su peligrosidad competitiva en los mercados. La capacidad instalada se refiere tanto a la actualmente en uso como a la que en estos momentos se halla en status “ocioso”. Regularmente, para efectos estratégicos, un fabricante de jabón es más peligroso si parte de su capacidad instalada esta ociosa a que se halla operando a plena capacidad, ya que sus posibilidades de reacción a un ataque empresarial del competidor serían mayores.

 

La capacidad financiera

 

La capacidad financiera, por su parte, implica la disponibilidad de liquidez para ser inmediatamente aplicados al área de actividad en la cual se compite. El conocimiento de los indicadores financieros regularmente publicados por las cámaras empresariales o por publicaciones especializadas (El Financiero, El Economista, la revista Expansión, Mundo Ejecutivo, entre otras muchas) resulta indispensable, y muchos de ellos son muy comunes tales como: la tasa de liquidez, la de endeudamiento, rentabilidad, razones financieras para los activos, los pasivos, el capital, entre otros. También es relevante conocer la capacidad financiera de los accionistas o de los corporativos empresariales que poseen las acciones de la empresa que se ve como competidora, no solamente la de ésta como tal. En el mercado de restaurantes ofrece más peligro competitivo un restaurante que forma parte de una cadena como Sanborns que si éste fuera una empresa de propietario individual.

 

La capacidad administrativa

 

La capacidad administrativa apela las aptitudes que tiene la empresa para organizarse y para orientar adecuadamente sus esfuerzos frente a los competidores. Es preciso conocer el nivel de formación y la capacidad de los ejecutivos para la dirección y el liderazgo, para promover el trabajo en equipo y la participación e iniciativa del personal, el nivel de integración de éste, su moral y sentido de compromiso con la empresa y con los clientes, entre otros elementos relevantes en el proceso de gestión. Se dice que una empresa no solamente debe satisfacer a sus clientes externos, sino sobre todo a sus clientes internos, y éste es, sin duda, el propio personal de la empresa. El hecho es que se ha visto que empresas de bajo perfil de competencia y de competitividad han logrado altos estándares de competitividad merced a dos factores: 1) la existencia de dirigentes excepcionales y 2) la presencia de un status notable de cohesión interna del personal.

 

 

 

 

Las actitudes e intenciones de los competidores

 

Respecto de las actitudes e intenciones de las empresas competidoras es menester decir que merecen un detenido análisis. Será necesario conocer el comportamiento histórico de las estrategias competitivas de las empresas del marco de competencia tanto en “mi mercado” como en mercados de diferentes ámbitos geográficos. Hay que estar “buzo”, pues si una empresa ha lanzado un producto exitoso en mercados foráneos, lo más probable es que intente hacerlo en el nuestro. También las declaraciones y discursos de sus directivos son interesantes, así como todo aquello que muestre indicios de que “algo esta pasando”, tales como movimientos inusitados o raros en el comportamiento de los competidores tales como compra de maquinaria, reclutamiento de personal, intenciones de fusiones, alianzas estratégicas o joint ventures, etc. Conocer si la empresa ha usado estrategias de “desarrollo de mercado” en lugar de estrategias de “penetración”, por ejemplo, es necesario.

 

 

La conducta reactiva de la competencia

 

Finalmente, conocer la manera de reacción competitiva es por demás relevante. Las personas y las organizaciones suelen observar reacciones poco frecuentes frente a los embates de la competencia; así, es posible identificar empresas que reaccionan de modo muy enérgico e incluso violento ante cualquier intento de competencia adicional; una reacción de este tipo es tratar de destruir o, en su caso, de absorber a la empresa recién llegada. En cambio, otras reaccionan débilmente, incluso de modo tardío, y evitan atacar al competidor que ven pequeño y solo lo hacen hasta que lo ven grande. A veces la empresa se limita a “compartir” una porción del mercado y otras a veces no permiten que nadie participe en él.

 

Sin embargo, la observación y evaluación de los competidores siempre ha sido una práctica común en el medio comercial y empresarial en todas partes y en todo tiempo. No es nada nuevo que la administración de empresas intente esta clase de análisis y evaluación de los competidores actuales o potenciales en el mercado. Probablemente la práctica de análisis del competidor sea de índole castrense y que la administración haya aprendido de ella. Pero ahora, el benchmarking aparece como una técnica muy estructurada y sistematizada para conducir y practicar estudios de análisis competitivo de modo mucho más eficiente que los métodos anteriores. Revisemos, por lo tanto, los conceptos, los principios y la metodología que el benchmarking propone hoy en día sin olvidar que nos permite también coadyuvar al rediseño organizacional.

 

 

¿Qué es y qué se propone el benchmarking?

 

 El benchmarking (BMK) propone una medición continua de productos y servicios entre empresas en referencia a los productos y servicios de los líderes del mercado. De modo más preciso, el BMK es el proceso continuo de buscar las mejores prácticas de las empresas líderes para obtener un desempeño competitivo superior.[3] Se buscan establecer medidas comparativas denominadas “marcas” respecto del desempeño y se identifican los pasos a seguir para lograr obtener tales desempeños. El BMK conduce, por necesidad, al establecimiento de un proceso de mejora continua, muy lejos de ser una “copia inteligente”, como muchos suelen decir.[4] La técnica se sustenta en varias premisas o proposiciones:

 

·         El supuesto básico del BMK es que ninguna empresa es excelente en todos sus aspectos y que siempre puede mejorar en aquellos en los que sus competidores son mejores. Un poco es la idea de identificar aquello de “¿qué tengo yo que no tienen los demás y qué tienen los demás que no tengo yo? Esto conduce a una caracterización de la ventaja competitiva, pero también al conocimiento de las áreas débiles de unos y otros, así como, por supuesto, de los aspectos fuertes.

·         Se concibe al negocio como un sistema compuesto por una serie de transacciones, cada una de las cuales no tiene otro fin que generar satisfacción completa de los consumidores, de los compradores o clientes. Un beneficio del BMK es que, mediante la comparación (aunque éstas sean odiosas), una empresa puede efectivamente mejorar sus prácticas, sus tiempos de servicio, sus tiempos de proceso y los de los nuevos procesos.

·         Finalmente, se parte de la idea de que en un ambiente de competencia y de competitividad, resulta sano aprender unos de otros, de modo que dos empresas líderes, a partir de la consideración del primer punto, están dispuestas a compartir sus experiencias mediante la intermediación de un consultor profesional.

 

 

Tipos de benchmarking

 

En función de sus enfoques y aplicaciones, puede decirse que el BMK asume tres modalidades: el interno, el competitivo y el genérico.

 

Benchmarking interno

Trata de identificar en la propia empresa las mejores prácticas para difundirlas a toda la organización; en efecto, en toda organización existen áreas que han desarrollado mejor sus métodos, procesos y prácticas y que bien puede considerarse como líderes al interior y respecto de los cuales conviene realizar algún tipo de comparación que conduzca a mejorar los niveles de desempeño en las otras áreas. Las políticas y los procesos de calidad total y los proyectos de reingeniería de procesos requieren de este tipo de cotejos.

 

Benchmarking competitivo

Trata de observar a los competidores, estudiar desde fuera su estrategia empresarial, sus prácticas de mercadotecnia, desarrollo de personal, financiamiento, etc., con el objetivo de adaptar o mejorar el desempeño de la empresa dentro de su sector industrial. Muchas empresas adoptan, y algunas otras responden con estrategias que intentan mejorar o en su caso compensar los embates de sus competidores; algunas de estas respuestas se reflejan en los contenidos de su publicidad y otras formas de comunicación empresarial y otras quedan en el ámbito interno de la organización, como pueden ser las políticas salariales, prestaciones, promociones, desarrollo, financiamiento, entre otros aspectos.

 

Benchmarking genérico

Muchas empresas no compiten entre sí, pero no obstante resulta necesario evaluar sus respectivos desempeños para efectos de mejorar la industria genérica de una economía. Las cámaras de empresarios, las autoridades gubernamentales o los despachos mismos de consultores en administración, son los agentes viables para realizar este tipo de estudios. Este estilo de BMK  requiere de altos estándares de confidencialidad, lo cual ha propiciado el código de ética del benchmarking, justo para igualar las investigaciones de este tipo. Los principios de conducta que animan al BMK competitivo son, entre otros, los siguientes:

 

·         Principio de legalidad. Se refiere a la potencial existencia de conflictos jurídicos que pudieran emerger como consecuencia de una acción deriva del BMK. En este caso, la norma ética aconseja no realizar el estudio.

·         Principio de confidencialidad. En modo alguno es posible difundir la información obtenida, a no ser que el socio lo permita por escrito.

·         Principio del intercambio. Aconseja la honestidad para proveer el mismo tipo y nivel de información al socio.

·         Principio de uso. No usar el benchmarking como recurso de venta o de imitación, pues la filosofía que le anima es propiciar las condiciones para la mejora continua.

·         Principio del primer contacto. Ningún proceso de consultoría de BMK se inicia sino es por medio de un “primer contacto” por indicación de directivos de «empresa- socio»

·         Principio del “tercer contacto”. No proveer el nombre de personal de la empresa-socio sin permiso de ésta.

 

Fases metodológicas del BMK

 

Como todo estudio profesional, el benchmarking se realiza con base en una metodología que varía según el enfoque, finalidad y circunstancias bajo las cuales pretende realizarse. Pero, en todo caso, las siguientes son fases infaltables:

 

1.      Fase preliminar, según la cual, los actores eligen el área, proceso o conjunto de prácticas que se desea mejorar. También se elige la empresa “socio”, es decir, aquélla en función de la cual se harán las comparaciones.

2.      Planeación del estudio. En esta fase se decide cómo y de qué manera se medirán los procesos y prácticas de la empresa en estudio vs. la empresa socio; se diseñan los instrumentos y escalas de medición, los tiempos y cronologías del estudio, entre otros aspectos importantes.

3.      Fase de verificación. Consiste en comparar los datos y encontrar los factores de desempeño superior (políticas, procedimientos, prácticas laborales, comercialización, servicio al cliente, etc.) así como las “brechas” o distancias competitivas entre la empresa comparada y el socio referente.

4.      Etapa de implantación. Finalmente, aquí se adapta o desarrolla el proceso usado por el socio referente, es decir, la empresa líder en el mercado y en función de la cual se ha realizado el estudio comparativo. En realidad, lo que se busca es someter a la empresa a un proceso de mejora continua que le lleve, primero a crear, luego a mantener, y lo que es deseable: desarrollar permanentemente competitividad.

 

Tal vez convenga presentar en este paper la experiencia de R. C. Camp en Xerox, compañía líder en la aplicación del BMK como opción estratégica de mejora continua Camp propone la siguiente metodología:

 

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)[5]

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

Fase De Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes  ¿qué, quién y cómo?

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.

3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser :

·         Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.

• Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
• Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
• Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

Fase De Análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

·         Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.

• Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
• Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.

Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z".

Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

Acción

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.

8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.

·         Especificación de la tarea.

• Poner en orden la tarea.
• Asignación de las necesidades de recursos.
• Establecimiento del programa.
• Determinación de las responsabilidades.
• Resultados esperados.
• Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

MADUREZ

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

 

 

Principios del BMK

 

La práctica profesional del benchmarking ha desarrollado algunos principios útiles para su desarrollo. Destacan los siguientes tres:

 

·         El principio de reciprocidad. Puesto que el BMK asume que el estudio se realiza en mutuo consentimiento, es claro que tanto la empresa en estudio como el socio referente deben salir mutuamente beneficiados del mismo, de lo contrario no habría una razón lógica para que la empresa líder aceptase ser sometida a comparación. Es claro que este punto debe ser puntualmente definido en el contrato inicial.

·         El principio de analogía. Conviene que los procesos comparados sean analógicos, esto es, similares en la medida de lo posible, o si se quiere, equivalentes. Obviamente, a mayor similitud de prácticas y procesos, mejores provechos se obtendrán del estudio. Por caso, los procesos de congelación son similares tanto para empresas de alimentos marinos como para las que producen y comercializan helados, cervezas u otros perecederos como algunas frutas.

·         El principio de la medición. Lo que se busca aquí es identificar criterios “objetivos” que sean capaces de exponer y evidenciar las diferencias entre prácticas y procesos. Nada que no pueda ser de alguna manera mensurable será bien comparado. Es un principio básico en administración que lo que no se puede medir no se puede tampoco evaluar ni controlar.

 

Este último principio quizás merezca un comentario adicional. Es común en el ámbito de los negocios citar expresiones que se han convertido en lugares comunes tales como “buen servicio”, “buena calidad” u otros. Pero ¿qué se entiende por “buen servicio”? ¿Cuáles son exactamente los contenidos y parámetros específicos de un “buen servicio”? Por otra parte ¿qué debemos entender por “buena calidad”? ¿Existe “mala” calidad? ¿Qué define y diferencia a una de otra? Mientras en un estudio de BMK o en una estrategia de mejora continua no se definan con univocidad estos términos, las personas entenderán por ellos exactamente lo que les venga en gana y entonces no habrá significados comunes ni tampoco criterios estandarizados de comparación.[6]

 

Para un restaurante, “buen servicio” quizás refiera factores tan concretos como “rapidez”, “higiene”, “cortesía”, “buen sabor”, entre otros. Estos componentes del buen servicio son diferentes para una tienda de autoservicio, para un banco, una empresa fotográfica o un espectáculo musical. Deberá, por lo tanto, especificarse en términos muy concretos los componentes y contenidos de la expresión “buen servicio”,pues de lo contrario será hueca y vacía de significados de medición y de comparación. Por su parte, la noción de “calidad” ofrece los mismos problemas de operativización, aunque los consensos establecidos entre los expertos en calidad y mejora continua establecen que calidad es simplemente satisfacer requisitos ofrecidos al cliente y establecidos por éste. Lo que no queda claro es si la calidad total puede no ser así, sino solamente “parcial”. Son cuestiones semánticas; pero lo cierto es que debe especificarse con parámetros muy concretos lo que debe entender por “calidad”, pues ésta también asume perfiles diferentes en un circo y en un teatro; en una ópera o en un concierto de Luis Miguel, en una empresa ensambladora de computadoras o en una tienda de ropa deportiva.

 

 

CONCLUSIONES

 

Respecto del BMK es posible obtener las siguientes resoluciones:

 

Primero. No es una “copia inteligente” como ha sido dicho por algunos agoreros de la calidad y de la excelencia, sino todo lo contrario, pues es un estudio comparativo de rigurosa metodología que no tiene otra finalidad estratégica que la de someter a las organizaciones a procesos de mejora continua una vez identificada la «brecha competitiva» entre la empresa comparada y la empresa socio o líder del mercado. Se llama empresa líder a aquélla que evidentemente posee las mejores prácticas empresariales en términos de procesos, políticas, procedimientos, estrategias de mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, producción, entre otras, y que se reflejan en su sistema relacional con clientes generando el mejor valor agregado y la mejor satisfacción.

 

Segundo. El BMK es una alternativa de reestructuración organizacional que, bien combinada con el desarrollo organizacional, la reingeniería de procesos, la planeación estratégica y los sistemas de administración de la calidad, puede llevar a las organizaciones a mejores estándares de desempeño en los mercados, contribuyendo de esa manera a elevar los perfiles de competitividad de la empresa.

 

Tercero. Dependiendo de su enfoque y aplicación, el BMK puede hacerse tanto al interior como al exterior de la empresa, incluso en términos de los denominados sectores industriales.

 

Cuarto. En México, los estudios de BMK no son aún aplicados con éxito debido a la “cultura” de los dirigentes empresariales que ven con recelo todo aquello que tenga que ver con las comparaciones, ya que incluso éstas son mal vistas hasta en la vida personal. Sin embargo, la existencia de un código de ética que rige tanto la moralidad como la práctica profesional en materia de BMK y que bien pueden auxiliar a su implantación gradual, toda vez que sus beneficios son positivos para todos.

 

 

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[1] Paper de circulación interna para apoyo del curso Mercadotecnia II; Facultad de Contaduría y Administración, Licenciatura en administración de empresas, Universidad Veracruzana, Xalapa, Veracruz, Marzo de 2002. Cuauhtémoc Molina García.

[2] Arellano C. Rolando, Marketing Enfoque América Latina; McGraw Hill, México, 2000. p. 467.

[3] Ver Boxwell, Robert J; Benchmarking para competir con ventaja; McGraw Hill, España, 1995.

[4] Spendolini, Michael J; Benchmarking; Grupo Editorial Norma, México, 1994.

[5] Tomado de www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm, trabajo elaborado por Gustavo Morales, Gerente de Proyectos de Cargo Expreso, S.A., Guatemala, C.A.

 

[6] Se recomienda la obra de David Carlos Colunga Administración para Calidad: Cómo hacer competitiva a nivel mundial a una empresa mexicana; Editorial Panorama, México, 1995.